Di fronte a un incendio in rapida avanzata che minaccia una comunità, può essere difficile sapere come salvare vite umane al meglio.

È meglio una rapida evacuazione, o è più sicuro per i residenti rimanere dove sono? L'intera situazione può cambiare in un istante, e ritardi e indecisioni possono essere fatali.

Mentre gli incendi si diffondevano in tutta la California, un rapporto su un enorme incendio a Londra nel 2017 può offrire lezioni utili per i gestori delle emergenze e i residenti.

Dentro l'incendio della Grenfell Tower

Il 14 giugno, 2017, un frigorifero in un appartamento di Londra ha avuto un malfunzionamento elettrico che ha provocato un incendio. Per le prime due ore dopo la segnalazione dell'incendio, i funzionari hanno detto ai residenti del condominio di non evacuare. Piuttosto, hanno consigliato alle persone di rimanere nei loro appartamenti e di affidare il design dell'edificio per contenere l'incendio all'unità in cui è iniziato.

I vigili del fuoco della città hanno dovuto affrontare due tipi di potenziali tragedie:persone che muoiono nei loro appartamenti o vengono ferite o uccise nel tentativo di evacuare.

Col senno di poi, hanno impiegato troppo tempo per rendersi conto che il fuoco era fuori controllo, e per modificare le loro istruzioni, dicendo alla gente di uscire. Meno di quattro ore dopo l'inizio, il fuoco aveva inghiottito la Grenfell Tower di 24 piani, ospita poco meno di 300 persone, di cui 72 morti.

Un problema simile è sorto negli incendi in California, anche nel 2018 quando ritardi nell'ordine di evacuare la città del Paradiso, California, ha portato alla morte di 56 persone.

Scegliere l'opzione "meno peggio"

Come studiosi che studiano il processo decisionale umano in circostanze potenzialmente fatali, abbiamo imparato che molte persone, anche personale militare addestrato e soccorritori di emergenza, trova difficile prendere decisioni in situazioni estreme, come grandi incendi.

Il conseguente ritardo, che abbiamo chiamato "deliberazione ridondante, " Succede quando le persone impiegano troppo tempo per fare una scelta tra opzioni difficili.

Abbiamo scoperto che l'indecisione è l'aspetto più pericoloso di una situazione ad alto rischio. Abbiamo anche proposto teorie sulle origini di questo ritardo, e come può essere superato, nel nostro recente libro, "Conflitto:come i soldati prendono decisioni impossibili".

La nostra ricerca ha scoperto che è più probabile che si verifichi una deliberazione ridondante quando non esiste una politica standard per guidare i decisori, o, come nel fuoco di Grenfell, quando la pratica normale non si adatta alle circostanze reali.

I piani antincendio di molti condomini prevedono di dire ai residenti di restare fermi, perché pareti ignifughe, pavimenti e soffitti sono progettati per contenere le fiamme all'appartamento dove sono iniziate.

Questo era il piano alla Grenfell Tower. I vigili del fuoco di Londra hanno seguito questo consiglio anche se l'incendio si è diffuso in dozzine di appartamenti vicini.

Il loro errore è stato quello di affidarsi troppo a regole fisse e politiche scritte, piuttosto che capire come proteggere al meglio la vita umana in un incendio in rapida evoluzione che ha sfidato le aspettative su cui si basavano quelle politiche. Gli anni di esperienza accumulata dai vigili del fuoco di Londra non li avevano preparati a gestire quello che è successo alla Grenfell Tower. Era semplicemente un evento troppo raro, con molto più in gioco che in altri incendi.

Raccontare storie tristi

La nostra ricerca ha sviluppato un modo migliore per addestrare le persone ad agire con decisione in situazioni urgenti. Invece di essere rallentato nell'indecisione dalle regole e dall'esperienza, i leader dal pensiero rapido devono essere creativi, adattativo e fantasioso.

Abbiamo sviluppato un modo per insegnare alle persone a trascendere la loro formazione passata attraverso un metodo di immaginazione guidata che chiamiamo "racconto cupo". Si basa su discussioni incentrate sullo scenario in cui i partecipanti creano situazioni (spesso dalle proprie esperienze) su cui i colleghi possono lavorare, nelle comunità militari e aeronautiche.

Nelle sessioni che abbiamo condotto, avevamo tre gruppi di quattro persone. Ogni gruppo ha sviluppato uno scenario basato su una situazione reale che aveva affrontato in passato, ma molto più complicato e impegnativo. Ogni gruppo ha poi presentato agli altri lo scenario e ha chiesto loro di scegliere una linea di condotta tra diverse opzioni, il tutto sembrava piuttosto brutto.

Per esempio, un gruppo ha presentato uno scenario di tiratori solitari che attaccano i civili in giro per la città. L'evento è diventato una situazione di ostaggio in un ospedale locale, poi si è complicata quando è arrivato un gruppo di civili armati, dicendo che avrebbero "preso d'assalto l'ospedale" se la polizia locale non l'avesse fatto.

Le storie tristi più utili sono quelle in cui i membri del gruppo che escogitano lo scenario non sono d'accordo su quale opzione sceglierebbero, o quando le circostanze richiedono ai responsabili delle decisioni di mettere in discussione la politica o la pratica standard esistente.

Alcune storie tristi hanno persino agguati incorporati, come la situazione di stallo in ospedale, dove lo scenario sembra svolgersi in un modo ma succede qualcosa che lo cambia completamente, e i soccorritori devono affrontare il nuovo evento.

Abbiamo scoperto che mentre il personale militare e delle forze dell'ordine lavora in queste situazioni ipotetiche, imparano molto sui propri valori e su quelli degli altri. Trovano opportunità per testare diverse politiche e approcci flessibili alla risoluzione dei problemi. Il nostro metodo è economico ed efficiente, pure, perché le persone possono parlare di situazioni senza doverle creare o ricostruire fisicamente. Anche quando, come è successo con la situazione di stallo in ospedale, i partecipanti si trovano incapaci di decidere in tempo, possono acquisire un reale apprezzamento per quanto possano essere difficili alcune decisioni e quanto sia facile cadere vittima di deliberazioni ridondanti.

La narrazione cupa è anche incredibilmente flessibile. Nella nostra formazione con le forze dell'ordine e altre agenzie, abbiamo condotto esercizi di narrazione cupa che durano diverse ore e coinvolgono più fasi, attori, ruoli e decisori. Ma abbiamo anche condotto una cupa narrazione in brevi raffiche, ridotto a più semplice, eppure non meno orribile, decisioni.

Qualunque sia il metodo utilizzato, lo storytelling cupo, un'abilità informata dalla narrazione e persino dalla scrittura creativa, costringe le persone a pensare in modi nuovi e sconosciuti che possono migliorare il loro processo decisionale in situazioni reali che si sviluppano inaspettatamente.

Questo articolo è stato ripubblicato da The Conversation con una licenza Creative Commons. Leggi l'articolo originale.