Il ricorso a consulenti di direzione è cresciuto enormemente negli ultimi anni. Nel Regno Unito, la consulenza porta circa 10 miliardi di sterline all'anno in commissioni nei settori pubblico e privato. E anche se non del tutto a prova di recessione, i numeri sono cresciuti prima della Brexit e poi del COVID-19. (Ricordate test e traccia? I consulenti hanno svolto un ruolo importante.)

Le società di consulenza possono fornire consulenza e risorse extra con breve preavviso e possono essere molto efficaci per l'attività e il cliente giusti. Ma il loro uso porta spesso polemiche, soprattutto quando sono in gioco soldi pubblici, sul valore dell'esternalizzazione, ad esempio. Ciò solleva una serie di domande. La consulenza porta miglioramenti come una maggiore efficienza? Altrimenti, come si spiega la sua enorme crescita?

Nel SSN, c'è una notevole mancanza di chiarezza e trasparenza su quanta consulenza venga utilizzata e con quali effetti. Ciò rientra nelle preoccupazioni più ampie rilevate in un recente rapporto dell'Ufficio nazionale di audit sugli appalti nei servizi pubblici.

Nella nostra continua ricerca sulla consulenza manageriale nel SSN, abbiamo iniziato ad affrontare questi problemi.

Efficienza al contrario

Tre anni fa, abbiamo pubblicato un articolo su The Conversation che mostra che su un campione di 120 trust inglesi del NHS, ciascuno ha speso una media di 1,2 milioni di sterline all'anno in consulenti esterni tra il 2008-13. Abbiamo mostrato per la prima volta che, a parità di altre condizioni, l'utilizzo di consulenti era associato all'inefficienza su tutta la linea, in altre parole, l'esatto contrario di quanto ci si aspetterebbe dai proponenti della consulenza direzionale.

Utilizzando due misure standard di efficienza nel settore sanitario, i trust sono diventati tra il 3,5% e l'8% meno efficienti, dipende da come lo misuri. Per ogni 100€, 000 spesi, ci sono stati costi medi di circa £ 900 e perdite di circa £ 11, 000. Allo stesso tempo, gli 1,2 milioni di sterline spesi da ciascun trust avrebbero potuto essere destinati ad altri usi.

Come ci si potrebbe aspettare, i nostri risultati hanno attirato una certa attenzione, sia nei media che nel settore della consulenza. Sebbene sia impossibile dimostrare in modo definitivo che la correlazione sia pari a causalità, abbiamo controllato per numerose altre potenziali cause e siamo giunti alla conclusione che le inefficienze erano molto probabilmente derivate dall'uso di consulenti di gestione.

Nella nostra ultima ricerca, appena pubblicato sulla rivista Pubblica Amministrazione, dimostriamo che la spesa pesante continua. Dopo un breve calo delle spese del SSN, Si stima che nel 2018-19 siano stati spesi oltre 300 milioni di sterline per l'assunzione di consulenti esterni da parte dei fornitori e dei commissari del SSN nel loro insieme. Ci sono oltre 100 consulenze nell'elenco "quadro" del SSN di quelle che possono essere scelte per contratti specifici, e include la maggior parte dei nomi di spicco del settore.

Il nostro documento esplora il motivo per cui l'utilizzo di consulenti può generare inefficienze. Dimostriamo che un fattore predittivo chiave della spesa per consulenza all'interno del SSN è la precedente assunzione:alti livelli di utilizzo dei servizi di consulenza in passato sono legati a un maggiore utilizzo in futuro, nonostante nessun aumento di efficienza.

Ciò suggerisce che la domanda aumenta anche quando il ricorso a consulenti riduce l'efficienza. Forse più allarmante, quando sono stati confrontati gli effetti di riforme come l'esternalizzazione e il finanziamento privato degli edifici ospedalieri, si è riscontrato che hanno risultati di efficienza peggiori se eseguiti con la consulenza di consulenti.

In alcune strutture ospedaliere, i consulenti hanno avuto un piccolo impatto positivo sull'efficienza, ma era solo una minoranza di casi. È anche importante notare che in generale, la scarsa efficienza non ha portato i manager del NHS ad assumere consulenti per cambiare le cose. Piuttosto, era vero il contrario:l'utilizzo di consulenti generava l'inefficienza. E oltre all'efficienza, non abbiamo trovato prove di altri miglioramenti associati all'assunzione di consulenti, come aumentare la qualità del servizio.

Finalmente, i trust non assumevano continuamente consulenti per sopperire alla carenza di manager. Sorprendentemente, forse, i maggiori utilizzatori erano quei trust che impiegavano relativamente più manager.

Cosa si può fare?

Questi risultati sono importanti in quanto non si basano su casi una tantum di buona o scarsa consulenza o pratica del cliente, ma mostrano gli effetti su un gran numero di trust nel corso degli anni. Hanno alcune implicazioni significative.

I clienti e le autorità che li controllano dovrebbero monitorare più da vicino gli effetti della consulenza e/o limitare l'assunzione ripetuta di consulenti. La consulenza è probabilmente più utile per i problemi dei clienti una tantum. Ciò è contrario all'opinione diffusa secondo cui è probabile che contratti più a tempo indeterminato basati su rapporti personali di fiducia forniscano risultati migliori.

Il settore pubblico dovrebbe sviluppare più unità di consulenza interne. Molti in realtà esistono già nel SSN e in altre organizzazioni del settore pubblico, ma sono spesso nascosti alla vista o considerati meno prestigiosi. Infatti, un "Servizio di consulenza della corona" è stato discusso per i dipartimenti governativi dopo le preoccupazioni sull'uso eccessivo di consulenti esterni durante la pandemia di COVID-19.

Le società di consulenza dovrebbero porre meno enfasi sulla ricompensa e sulla promozione dei consulenti sulle prestazioni di vendita o sulla ripetizione degli affari. Come ha sostenuto una recente ricerca dell'Università di Oxford in relazione all'auditing, che è in una categoria correlata, le aziende dovrebbero incoraggiare una "cultura di clienti sfidanti" o almeno non agire come semplici "servi del potere".

Ciò potrebbe sembrare improbabile in consulenze globali estremamente redditizie e in continua espansione. Ci sono segnali di una strada migliore in una manciata di società di consulenza che si promuovono come socialmente responsabili e trasparenti, come le cosiddette organizzazioni “B Corps”, anche se è troppo presto per dire quanto siano diverse dalle aziende tradizionali. Certamente, alcuni clienti del SSN preferiscono aziende più piccole con personale ex NHS a bordo, poiché spesso condividono valori e obiettivi.

Sebbene sembri improbabile che i clienti del SSN apportino consapevolmente inefficienze attraverso l'uso della consulenza, le ragioni precise per l'assunzione di consulenti rimangono poco chiare. Potrebbe essere collegato allo status elevato di molte società di consulenza, alimentati dalle loro attività promozionali e dalle strette relazioni con i potenziali clienti.

Più concretamente, c'è il fascino di avere a disposizione consulenti nuovi e immediati che promettono efficienza e raramente sfideranno i loro benefattori. In ogni caso, il messaggio chiaro della nostra ricerca è che il servizio sanitario nazionale continua a pagare il prezzo per fare affidamento così pesantemente su questo settore.

In risposta alle affermazioni fatte in questo articolo, Tamzen Isacsson, amministratore delegato della Management Consultancies Association (MCA), ha dichiarato:"I consulenti svolgono un ruolo vitale nel SSN e sono apprezzati dai leader del settore pubblico per l'impatto di trasformazione, innovazione e maggiore efficienza che portano. Questo studio ha una metodologia errata e non supportiamo l'uso di statistiche nazionali grezze, i risultati o le conclusioni. Lo studio, come ammettono gli stessi autori, non si concentra sui miglioramenti della qualità dei servizi NHS che le consulenze di gestione possono aiutare a fornire e nessun cliente è stato intervistato come parte della ricerca".

Per di più, il ricorso a consulenti da parte di trust più contestati potrebbe riguardare la necessità di consulenza consulenziale, non il nesso di causalità:è probabile che i trust più in difficoltà finanziaria si rivolgano a una consulenza esterna di esperti per guidare il miglioramento e l'efficienza.

Le nostre aziende associate a MCA hanno procedure di governance molto rigorose che garantiscono che il personale che lavora su progetti del settore pubblico soddisfi i più elevati standard di etica e sia tenuto a rispondere per garantire che l'interesse pubblico sia servito. Tutti i nostri membri aderiscono anche ai nostri principi di eccellenza nella consulenza che li impegnano a sostenere i più alti standard di servizi ai clienti, trasparenza e valore.

Questo articolo è stato ripubblicato da The Conversation con una licenza Creative Commons. Leggi l'articolo originale.