Più di un decennio dopo l'introduzione del primo smartphone, ora siamo inondati di tecnologie sempre attive:e-mail, IO SONO, social media, lento, Yammer, e così via. Tutta questa connettività significa che condividiamo costantemente le nostre idee, conoscenza, pensiero, e risposte. Sicuramente quella "saggezza della folla" è buona per la risoluzione dei problemi sul lavoro, Giusto?

Nuova ricerca del professore associato della Harvard Business School Ethan Bernstein e colleghi, da pubblicare online la prossima settimana in Atti della National Academy of Sciences degli Stati Uniti d'America ( PNAS ), suggerisce che "sempre attivo" potrebbe non essere sempre efficace. "Acceso a intermittenza" potrebbe, Invece, essere migliore per la risoluzione di problemi complessi.

Nel loro studio i tre ricercatori, Bernstein, Assistant Professor Jesse Shore della Questrom School of Business della Boston University, e il professor David Lazer della Northeastern University, hanno messo insieme e studiato i risultati di un certo numero di gruppi di tre persone che svolgono un complesso compito di risoluzione dei problemi. I membri di un insieme di gruppi non hanno mai interagito tra loro, risolvere il problema in completo isolamento; i membri di un altro insieme di gruppi interagivano costantemente tra loro, come facciamo quando siamo dotati di tecnologie sempre attive; e un terzo gruppo di gruppi ha interagito solo in modo intermittente.

Da ricerche precedenti, i ricercatori hanno anticipato che i gruppi in cui i membri non hanno mai interagito sarebbero stati i più creativi, arrivando con il maggior numero di soluzioni uniche, incluse alcune delle migliori e alcune delle peggiori, che rappresentano un alto livello di variazione che scaturiva dal loro lavoro da soli. In breve, si aspettavano che gli individui isolati producessero alcune soluzioni fantastiche ma hanno, come un gruppo, una qualità media della soluzione bassa (dovuta alla variazione). Questo si è rivelato il caso.

I ricercatori hanno anche anticipato che i gruppi che interagiscono costantemente avrebbero prodotto una qualità media di soluzione più elevata, ma che spesso non sarebbero riusciti a trovare le soluzioni migliori. In breve, si aspettavano che i gruppi in costante interazione fossero meno variabili, ma a costo che le loro migliori soluzioni fossero più mediocri. Anche questo si è rivelato il caso.

Ma è qui che i ricercatori hanno scoperto qualcosa di completamente nuovo. I gruppi che hanno interagito solo in modo intermittente hanno preservato il meglio di entrambi i mondi (piuttosto che soccombere al peggio). Anche se i gruppi hanno interagito solo in modo intermittente, avevano una qualità media di soluzione che era quasi identica a quei gruppi che interagivano costantemente. E ancora, interagendo solo in modo intermittente, questi gruppi hanno anche conservato una variazione sufficiente per trovare alcune delle migliori soluzioni, pure.

Forse il risultato più interessante è stato che i performer più alti sono stati in grado di migliorare ancora imparando dai low performer solo nella condizione intermittente. Quando gli high performer interagivano costantemente con i low performer, c'era poco da imparare da loro, perché i low performer per lo più hanno semplicemente copiato le soluzioni degli high performer, e gli high performer probabilmente li hanno ignorati. Ma quando le persone ad alte prestazioni interagivano con quelle a basso rendimento solo in modo intermittente, sono stati in grado di imparare qualcosa da loro che li ha aiutati a raggiungere soluzioni ancora più grandi al problema.

Bernstein e i suoi coautori vedono una serie di implicazioni sul posto di lavoro per questi risultati, compresi i vantaggi di alternare sforzi indipendenti con lavoro di gruppo per un periodo di tempo per ottenere benefici ottimali. In alcuni modi, è così che si lavora nelle organizzazioni, con individui che lavorano da soli, poi riunirsi in una riunione, poi tornare a lavorare da solo, ecc. Ma quei cicli vengono interrotti dal costante progresso della tecnologia. "Poiché sostituiamo questo tipo di cicli intermittenti con tecnologie sempre attive, potremmo diminuire la nostra capacità di risolvere bene i problemi, "Note di Bernstein.

I ricercatori vedono paralleli in una serie di tendenze nelle organizzazioni di oggi. Gli approcci agili al lavoro di squadra hanno alcune di queste caratteristiche intermittenti, dato che sono organizzati in "sprint, " raduni di persone che si concentrano su un problema particolare e durano solo poco tempo. Allo stesso modo, gli hackathon sono sempre più progettati per fornire, attraverso i loro orari, una certa intermittenza di interazione.

Inoltre, organizzazioni note per la loro eccellenza nella creatività e nel brainstorming di idee, come IDEO, spesso usano un processo che ha incorporato l'intermittenza. Anche gli uffici aperti, un concetto su cui Bernstein ha recentemente completato la ricerca, spesso hanno degli spazi di gruppo (cabine, sale riunioni) e spazi individuali (cabine telefoniche, pod) in cui l'interazione può essere messa in pausa per un periodo di tempo.

Dati i risultati di questo studio, i ricercatori concludono che questi strumenti basati sulla progettazione per ottenere un'interazione intermittente piuttosto che costante potrebbero essere ancora più importanti per la produttività e le prestazioni organizzative di quanto si pensasse in precedenza. E avvertono che la marcia verso la tecnologia sempre attiva e sempre più strumenti di collaborazione digitale sul lavoro non dovrebbe disturbare l'isolamento intermittente che tali pratiche portano, per timore che impedisca ai gruppi di raggiungere la loro migliore prestazione collettiva nella risoluzione di problemi complessi.