I cosiddetti bonus peer-to-peer, dove i colleghi si danno la mancia o si ricompensano a vicenda con punti o denaro, può sembrare offrire benefici a breve termine, ma alla fine finisce per danneggiare le prestazioni e il benessere, ha avvertito un esperto di risorse umane.
Dott.ssa Monica Franco-Santos, Reader in Organizational Governance presso Cranfield School of Management ed esperto nella progettazione e implementazione di sistemi di remunerazione dei dirigenti e altre iniziative HR, sostiene che i sostenitori dei bonus peer-to-peer fanno una serie di ipotesi sulla loro efficacia che spesso possono rivelarsi infondate a lungo termine.
Ha detto:"In teoria, questo tipo di bonus sembra una buona idea ma, in pratica, è improbabile che funzioni per molte organizzazioni a lungo termine. Questo perché si basa su una serie di presupposti che la ricerca ci dice non sono validi nella maggior parte delle "aziende tradizionali".
I microbonus peer-to-peer sono un sistema in cui i dipendenti piuttosto che i manager premiano le buone prestazioni dei colleghi assegnando loro punti o denaro da un'assegnazione personale assegnata loro ogni mese o anno.
Il Dr. Franco-Santos sostiene che essi presuppongono quanto segue:
Due dei principali fornitori di schemi di bonus peer-to-peer hanno dichiarato alla BBC questa settimana di aver assistito a un forte aumento del numero di aziende britanniche che si sono iscritte per dare al proprio personale il potere di distribuire piccoli premi in denaro. Bonusly, con sede negli Stati Uniti, ha registrato un aumento del 75% dei clienti del Regno Unito negli ultimi 12 mesi, con 250 aziende del Regno Unito che ora utilizzano il suo schema per premiare più di 10, 000 dipendenti.
Raphael Crawford-Marks, uno dei co-fondatori dell'azienda, ha detto alla BBC che l'obiettivo del programma era "assicurare che i dipendenti ricevano un riconoscimento tempestivo e significativo".
Ma il dottor Franco-Santos sostiene:"A breve termine, le aziende possono sperimentare una serie di vantaggi, inclusi costi amministrativi ridotti dal non dover intraprendere i tipici processi di valutazione delle prestazioni per decidere i pagamenti, maggiore attenzione e motivazione da parte dei dipendenti verso cose che i loro coetanei noteranno e apprezzeranno, e trasformati comportamenti e valori.
"Però, a lungo termine, le conseguenze negative non volute di questo tipo di bonus rischiano di superare i benefici e potrebbero finire per danneggiare le prestazioni e il benessere. Questi includono difficoltà a preservare l'equità, il potenziale per un aumento dei conflitti tra colleghi a causa di pregiudizi e ingiustizie percepiti, e l'incoraggiamento di valori materialistici. Questo tipo di sistema può anche generare comportamenti di gioco, incoraggiare alleanze basate sugli interessi tra colleghi, e creare ulteriore stress e ansia sul posto di lavoro.
"Il livello al quale gli aspetti negativi supereranno gli aspetti positivi dipenderà da fattori tra cui la cultura e le dimensioni dell'azienda, e lo scopo generale di introdurre lo schema in quell'organizzazione in primo luogo."
Se un'azienda sta pensando di adottare un sistema di bonus peer-to-peer, Il Dr. Franco-Santos consiglia di considerare prima fino a che punto i presupposti di cui sopra sono presenti sul posto di lavoro. "Se ci sono prove che suggeriscono che le sei ipotesi sono per lo più non valide, quindi suggerirei di considerare altri mezzi per migliorare le prestazioni, " ha detto. "Se l'azienda vuole ancora procedere con la progettazione e l'utilizzo di questo tipo di sistema di bonus a prescindere, allora dovrebbero prepararsi a conseguenze indesiderate".
