"Il primo premio è una Cadillac Eldorado, secondo premio un set di coltelli da bistecca, terzo premio sei licenziato." Quello che Alec Baldwin introduce in una famosa scena di "Glengarry Glen Ross" è una forma particolarmente rozza di classifica delle prestazioni e ciò che segue nel film è una storia di imbrogli, tradimento, e lotte intestine mentre gli attori tentano di andare avanti nella classifica.

Nella vita reale, i rischi con le classifiche delle prestazioni non sono troppo lontani. Le classifiche possono aiutare ad attrarre e trattenere i migliori talenti che prosperano in ambienti competitivi, migliorare la velocità del processo decisionale di gruppo, e sono noti per ridurre i pregiudizi nelle valutazioni delle prestazioni. Ma, le classifiche hanno un lato oscuro:spesso aumentano le pressioni competitive, rendendoli potenzialmente problematici per il mantenimento di una cooperazione continua. Nonostante questi potenziali inconvenienti, le graduatorie sono ancora ampiamente utilizzate per incentivare i dipendenti, e le aziende di successo sono in grado di classificare i dipendenti riuscendo a raggiungere alti livelli di cooperazione.

Facendo uso di un esperimento, Cassandra Chambers, un Assistant Professor presso il Dipartimento di Management e Tecnologia dell'Università Bocconi, mette in evidenza da un lato che le classifiche delle prestazioni di fatto riducono drasticamente i livelli di cooperazione nei gruppi e, dall'altra, che la condivisione di informazioni reputazionali (storie individuali di contributi pro-sociali) compensa quasi completamente l'effetto dirompente dei ranghi delle prestazioni.

Nel suo ambiente sperimentale, l'introduzione delle informazioni sul grado di prestazione ha ridotto le probabilità che un partecipante collaborasse a 0,36 volte quelli nella condizione di controllo che non hanno ricevuto alcuna informazione. Però, le probabilità di collaborare per i partecipanti che hanno ricevuto informazioni sulla reputazione (ad es. quanto gli altri hanno dato in passato) insieme alle informazioni sul grado erano 1,87 volte quelle dei partecipanti che hanno appena ricevuto informazioni sul loro grado.

Nell'esperimento di laboratorio, 592 persone (studenti, docenti e personale di un'università americana), divisi in 74 gruppi, è stato chiesto di decidere se assegnare o meno punti con altri partecipanti in un lungo periodo di processo decisionale. Dopo alcuni giri, quando si è instaurata una routine organica di cooperazione, è stato introdotto un sistema di classificazione e ai partecipanti sono state fornite informazioni sulla propria posizione in classifica.

La propensione a dare agli altri è crollata, a causa di preoccupazioni per la perdita della propria posizione di rango o percezioni di ingiustizia. Per di più, il calo è stato maggiore nei gironi che si erano dimostrati più generosi nella prima fase di gioco, suggerendo che le classifiche delle prestazioni possono essere particolarmente dirompenti nelle culture più cooperative.

Però, si scopre che questo effetto dirompente del rango può essere ampiamente compensato dall'introduzione di informazioni sui tassi di donazione altrui. Dopo una breve interruzione dei livelli di cooperazione, i gruppi che hanno ricevuto entrambi i tipi di informazioni hanno riportato la cooperazione a livelli quasi precedenti all'interruzione.

"La nostra scoperta chiave è che mostrare una reputazione prosociale, dando riconoscimento agli aiutanti, è un meccanismo che consente ai sistemi di cooperazione di resistere alle forze dirompenti create dalle classifiche delle prestazioni. In un certo senso, i manager possono essere in grado di avere il meglio di entrambi i mondi:un fiorente sistema di cooperazione senza sacrificare un sistema di classificazione che motiva alti livelli di impegno, "dice il prof. Chambers.

"Metti in modo diverso, " lei continua, "la nostra ricerca suggerisce che i manager dovrebbero stare molto attenti nell'utilizzare le classifiche delle prestazioni, se non vogliono distruggere una cultura cooperativa, ma che sforzi minori per fornire riconoscimento alle attività prosociali possono rafforzare notevolmente le culture cooperative. Per esempio, i dirigenti possono fare uno sforzo speciale per offrire un riconoscimento pubblico per i contributi prosociali dei dipendenti, utilizzare sistemi di bonus peer-to-peer che consentano ai dipendenti di riconoscere e premiare gli aiutanti, e creare revisioni formali delle prestazioni che si concentrino esplicitamente sulla ricompensa di comportamenti utili".