Poiché la pandemia di coronavirus porta con sé una serie di enormi sfide, quasi ogni squadra in ogni posto di lavoro sta affrontando avversità, e alcune squadre si riprenderanno con più successo di altre. Una nuova ricerca di Sal Mistry dell'Università del Delaware suggerisce che ci sono alcuni passaggi chiave che i leader possono adottare per aiutare le loro squadre a nuotare invece di affondare in tempi difficili come questi.

La carta, "Rimbalzare insieme:verso un modello teorico di resilienza del gruppo di lavoro, " è stato recentemente pubblicato sulla prestigiosa rivista Academy of Management Review. In esso, Mistry e i suoi coautori hanno messo anni di ricerche esistenti sotto un microscopio unico, concentrandosi su un'area di ricerca precedentemente inesplorata. Il risultato è stato un esame di ciò che rende una squadra resiliente, invece di un individuo o di un'organizzazione.

Mistry ha spiegato che questi risultati potrebbero applicarsi a squadre in una varietà di campi, non solo quelli negli ambienti di ufficio.

"Questo potrebbe valere per un team di produzione che sta avendo un'interruzione della catena di approvvigionamento o un team sanitario che sta vivendo un flusso costante di persone nel pronto soccorso o occupando letti in terapia intensiva? Sì, Penso assolutamente che si applichi, " disse Mister, che è un assistente professore di gestione presso l'Alfred Lerner College of Business and Economics di UD. "Potrebbe valere anche per i team che stanno prendendo decisioni di politica pubblica in questo momento".

Continua a leggere per sei suggerimenti cruciali che questa ricerca offre a chiunque desideri guidare i team in questo ambiente impegnativo. Questi suggerimenti possono anche aiutare i team a riprendersi dopo che le avversità sono passate e a prepararsi per le crisi che potrebbero sorgere in futuro.

1. "Creazione di senso"

Mister ha detto che data la natura confusa e imprevedibile della pandemia di coronavirus, il senso può essere l'azione più importante che i leader possono intraprendere, anche al di là dell'offerta di empatia, che è anche importante. Per "senso, " si riferisce ai leader che forniscono ai loro team un'idea di ciò che sta accadendo.

"Un leader direbbe qualcosa del tipo, "Questo evento di grande impatto sta accadendo, queste sono le sfide che si conoscono, ecco come la nostra organizzazione li sta gestendo, e lascia che ti spieghi cosa significa per te, "" disse Mister. "Dando un senso alla situazione per le persone, stai dando alle persone uno spunto sulle cose che devono fare. Questi segnali forniscono informazioni utili per aiutarli a resistere allo shock, passare attraverso la turbolenza ed eseguire sulla direzione futura dei compiti della squadra."

Il senso è così importante, Mister ha spiegato, perché costringe una squadra a riconoscere i modi in cui ha bisogno di mantenere o adattare la propria attenzione. Lasciare i membri del team al buio dà luogo a una deriva dell'attenzione e impedisce che si verifichi questo importante cambiamento.

Mistry ha riconosciuto che la natura dell'attuale situazione del coronavirus può significare che i leader non hanno tutte le risposte. Però, condividere tutto quello che sai in modo chiaro e trasparente può fare una grande differenza.

2. "Feed-forward" invece di feedback

"Avanti, "Mister ha spiegato, si riferisce a non insistere sui fallimenti passati della squadra, ma invece di concentrarsi sulla loro crescita e sviluppo futuri. Dopo che un compito è stato completato, un manager esamina il progetto o l'attività e discute i modi in cui può essere fatto meglio in futuro. In questo modo, il feedback diventa un ciclo invece di una conversazione a senso unico.

"Il feedback si concentra spesso su ciò che hai fatto male in passato, " Ha detto Mistry. "Il feed-forward suona più come, "Ho notato che stavamo facendo questo tipo di cose. Ecco un'opportunità per cambiare, e come consiglierei di farlo." Il manager non solo isola ciò che avrebbe potuto essere fatto meglio, ma in realtà fornisce un pratico 'come' dopo il fatto."

Creare questo tipo di conversazione ciclica può aiutare i team a fare progressi in modo produttivo invece di sentirsi sopraffatti da risultati negativi. Ciò è particolarmente importante in una situazione di crisi.

3. Allineamento attenzionale

Un importante punto di forza da costruire all'interno della tua squadra è quello che Mistry chiama allineamento dell'attenzione:"Assicurarsi che tutti siano sulla stessa pagina". Ciò implica assicurarsi che il team stia leggendo lo stesso copione, da cui lavoreranno insieme.

"Senza dubbio, in questo periodo particolare, alcune persone lavorano da remoto, " disse. "Allora, questa è una buona opportunità per i manager di costruire su quell'allineamento. Ad esempio, alcuni manager ricevono ogni mattina una chiamata di 30 minuti con il loro team. Si assicurano che la squadra sia sulla stessa pagina e che le priorità della squadra lavorino di concerto l'una con l'altra".

Questo seguente suggerimento, e i due dopo di esso, sono ideali da mettere in atto prima che si verifichi una situazione avversa o dopo in preparazione di crisi future.

4. Sicurezza psicologica

Questo suggerimento, che Mistry chiamava "super importante, " deriva in parte da uno studio fondamentale condotto da Google. Con milioni di dollari e milioni di soggetti di prova, l'azienda ha studiato ciò che rende le squadre di maggior successo al mondo e ha trovato un fattore chiave:la sicurezza psicologica.

Queste squadre "consentono a tutti i membri della squadra di parlare, e anche rendere sicuro parlare, " Ha detto Mistry. "Un sacco di volte penso che i manager, inavvertitamente o inavvertitamente, chiederà se qualcuno ha domande, e tutti si guardano, e nessuno ha domande e poi l'incontro è finito."

In un ambiente psicologicamente più sicuro, Mister ha detto, il manager potrebbe dire qualcosa del tipo:"Non c'è una risposta sbagliata. Vado in giro per la stanza, e se hai qualcosa da condividere, Vorrei che tu andassi avanti e lo condividessi. Staremo tutti seduti qui e ascolteremo quello che hai da dire, e avremo un dialogo con te."

5. Fiducia e improvvisazione

Un'altra risorsa mentale fondamentale da costruire? "Assicurarsi che le squadre siano competenti, " Ha detto Mistry. "Sono abbastanza fiduciosi per svolgere qualsiasi compito che viene prima di loro."

I leader possono farlo fornendo ai membri del team una pratica adeguata ogni volta che devono affrontare una nuova situazione, mettendoli alla prova il più spesso possibile e ponendo domande riflessive dopo ogni tentativo. I leader dovrebbero essere sicuri di porre domande che incoraggino l'improvvisazione, poiché la capacità di improvvisare è un'altra risorsa importante da utilizzare durante i periodi turbolenti.

I leader dovrebbero evitare di cercare di creare fiducia in modi "tossici", Mister ha detto, come congratularsi con i membri del team indipendentemente dalle prestazioni effettive.

"Le persone tendono a vedere attraverso questo, " Ha detto Mistry. "E le squadre in particolare vogliono quel feedback reale per avere la fiducia necessaria per andare avanti".

6. Tratti di squadra diversi dai tratti individuali

Un'altra lezione chiave che i manager potrebbero trarre dalla ricerca di Mistry, Egli ha detto, è che ogni membro del team non deve essere personalmente resiliente affinché il team abbia successo.

"La cosa unica di una squadra è che condividiamo i punti di forza gli uni degli altri, e in alcuni casi, debolezze, " Mistry ha detto. "Una domanda potrebbe essere posta:"E se avessi un gruppo di persone che sono individualmente resilienti?" Ma questo non è molto preciso su come sia la vita. La maggior parte di noi fa parte di squadre che includono diversi tipi di persone".

Ciò significa che nel costruire squadre forti prima che le avversità colpiscano o anche dopo che le avversità sono passate. "La resilienza individuale non è ciò che stiamo cercando perché la capacità di riprendersi, l'interpretazione delle avversità e le azioni intraprese si basano su una sola prospettiva", ha spiegato.

"La resilienza del team richiede più di una singola prospettiva, " Ha detto Mistry. "Un insieme di individui resilienti non darebbe necessariamente luogo a membri del team che lavorano insieme per costruire le capacità di rimbalzo di una squadra e passare con grazia e imparare dalle avversità. Anziché, richiede la combinazione di più prospettive, lo sviluppo di una visione condivisa delle avversità e la determinazione di come prosperare con successo prima, durante e dopo l'evento avverso”.