Credito:Unsplash/CC0 di dominio pubblico
La forza lavoro odierna potrebbe essere meglio descritta in termini di tumulto:grandi dimissioni, grande pensionamento, grande rimpasto, ecc. In questa "nuova normalità", i manager devono imparare a navigare in uno stato di transizione continua nei loro team e organizzazioni, tenendosi al passo con la giornata - le richieste quotidiane. Allo stesso modo, Sarah Wittman e Kevin Rockmann, professori della George Mason University School of Business Management, ritengono che sia giunto il momento per gli studiosi di cambiare il modo in cui pensano alle transizioni di ruolo per allineare meglio le loro teorie con il nostro mondo sempre più incerto.
Negli ultimi decenni, i teorici del management hanno cercato di comprendere le transizioni per mezzo di attributi come la volontarietà, la desiderabilità sociale e la prevedibilità, qualità generalizzabili che tendono a incoraggiare il pensiero binario con giudizi di valore impliciti allegati. Sebbene tali etichette onnicomprensive in teoria semplifichino il confronto e il contrasto tra diversi tipi di transizioni, Wittman sottolinea che alla fine della giornata possono sollevare più domande che risposte. "Gli attributi non sono misurabili, inoltre sono soggettivi per ogni persona", dice. "Accettare una promozione è volontario o involontario? Ci sono molte situazioni in cui non sarebbe davvero volontario."
Insieme a Mailys M. George (membro della facoltà dell'EDHEC Business School), Wittman e Rockmann hanno scritto un articolo per Academy of Management Annals delineando un modello mentale completamente nuovo per lo studio delle transizioni di ruolo. Invece degli attributi, il loro paradigma proposto è strutturato attorno alle esperienze, in altre parole, come appare e come si sente un cambio di ruolo non solo per la persona che sta subendo la transizione, ma per tutti coloro che sono indirettamente interessati (dirigenti, colleghi, ecc.). L'approccio basato sull'esperienza sarebbe sufficientemente aperto da comprendere le transizioni sia nella sfera professionale che personale, oltre ad affrontare l'impatto che ciascuna sfera ha sull'altra.
Per illustrare il loro metodo in azione, il documento ipotizza un'ipotetica dipendente di nome Maria che gode di un sano equilibrio tra lavoro e vita privata e di un'elevata produttività. Maria subisce una transizione di ruolo quando diventa la badante principale del suo anziano padre. Catalogare gli attributi del suo cambiamento di vita difficilmente renderebbe giustizia alla sua grandezza. Ogni area della sua vita sarebbe stata influenzata, dalla sua capacità di avere colleghi, amici e parenti.
La struttura basata sull'esperienza del documento definisce la rottura di Maria come un movimento attraverso quattro dimensioni di transizione:psicologica, fisica, relazionale e comportamentale. A dire il vero, non tutte le transizioni sono così importanti come quelle di Maria:quelle più piccole potrebbero non coinvolgere tutti e quattro i tipi di movimento. E il movimento drammatico in un'area può facilmente portare a cambiamenti più sottili in un'altra, come quando l'isolamento del lavoro da casa provoca stress psicologico per i dipendenti che non conoscono il lavoro a distanza.
Spesso il movimento si realizza su alcuni livelli ma non su altri. Il nostro frenetico mondo degli affari trascura in particolare la dimensione psicologica, affrettando le persone tra i ruoli senza concedere tempo e spazio per un corretto adattamento emotivo. Come ha spiegato Wittman in un documento precedente, ciò può portare a "identità persistenti" - il trasferimento di idee, abitudini, aspettative, ecc. ereditate in un nuovo ruolo in cui potrebbero non adattarsi. Le persone che hanno effettuato la transizione fisicamente ma non psicologicamente generalmente avranno maggiori difficoltà nel loro ruolo, a causa del loro senso di non appartenenza.
Inoltre, il movimento degli individui può mettere in movimento le persone che li circondano, un risultato che Rockmann chiama "transizioni collaterali". Ad esempio, la sua ricerca precedente che precede la pandemia ha rilevato che le decisioni dei singoli dipendenti di lavorare in remoto hanno influenzato i colleghi a fare lo stesso, poiché l'ufficio si è gradualmente svuotato ed è diventato un luogo più solitario in cui stare.
I ricercatori suggeriscono che rendendo questo tipo di complessità (tra gli altri) più accessibile agli studiosi, la loro struttura basata sull'esperienza aiuta la teoria a stare al passo con la realtà. Può anche dare ai gestori qualcosa da considerare.
"Stiamo puntando verso una prospettiva molto più umana, non la razionalità economica", afferma Wittman. "Questa non è la concezione abituale dell'utilità di un lavoratore, misurata in termini di stipendio, condizioni di lavoro, ecc. È un'utilità nascosta. Sta prendendo una prospettiva dell'intera persona su chi è il lavoratore al lavoro, ma sapendo che il lavoro non è tutta la loro vita ."
In modo appropriato al lavoro, quindi, i manager devono essere almeno minimamente consapevoli di ciò che sta accadendo nella vita personale dei membri del loro team, specialmente durante i periodi di transizione. Tornando all'ipotetico impiegato del giornale, il successo della transizione di Maria dipenderebbe in gran parte dal fatto che il suo supervisore comprenda sia la sua situazione familiare che i suoi probabili effetti sulla coesione e produttività del team. Inoltre, il successo dipende dal supervisore di Maria che si assicura che gli altri non siano influenzati negativamente dalla transizione di Maria e che comprendano, se non i dettagli, la natura generale del motivo per cui il comportamento di Maria è cambiato.
Rockmann crede fermamente che la responsabilità di mantenere aperte le linee di comunicazione sia unidirezionale. "Ad essere sinceri, questo è il lavoro del manager. Applicare politiche e procedure, questa è la parte facile. La parte più difficile è aiutare le persone a capirsi. È davvero difficile, prendere quella mentalità. Qualcuno che non è solo interessato ma può gestire attivamente le relazioni al fine di mitigare eventuali problemi."
Gli individui in fase di transizione possono utilizzare il quadro basato sull'esperienza per aiutarli ad anticipare le sfide per se stessi e per gli altri. Questo può anche sbloccare risorse sepolte di resilienza. Proprio come il confine tra lavoro e vita è spesso più permeabile di quanto suggerisca la teoria, le lezioni apprese da transizioni riuscite in una sfera possono essere traducibili nell'altra. Ampliare il quadro di riferimento può aiutare gli studiosi, così come il resto di noi, a saperne di più su come costruire ciò che Rockmann e Wittman chiamano "muscolo di transizione". + Esplora ulteriormente
