Mentre l'incidente implica una mancanza di pianificazione, un professore di economia dell'Università dell'Alberta afferma che le organizzazioni possono essere proattive nella gestione della serendipità che porta all'innovazione accidentale.

"Come studiosi di innovazione e management, ci è diventato chiaro che ci sono processi e pratiche organizzative che favoriscono e sfruttano gli incidenti felici, " ha detto Joel Gehman, Francis Winspear Professore Associato di Business presso la U of A, che ha lavorato con colleghi degli Stati Uniti e della Francia per studiare esempi di come gli incidenti felici siano stati favoriti da una cultura della serendipità.

"La battuta finale era che, mentre non puoi programmare l'innovazione, puoi certamente organizzarti per questo e contro di esso."

Il team ha esaminato una serie di scoperte accidentali, come Corning ha trasformato un secolo di esperienza nel settore del vetro e della ceramica nello sviluppo di fibre ottiche per le telecomunicazioni a lunga distanza, scienziati che studiano un farmaco per l'epatite C come farmaco preventivo per il virus Zika, e Viagra, che ha fallito come trattamento per l'angina, ma una volta che i pazienti si sono rifiutati di restituire le compresse a causa di benefici collaterali inaspettati, i ricercatori sapevano di avere qualcosa.

Gehman ha detto che questi sono tutti esempi di innovazioni che derivano da "exaptation". In biologia, l'exaptation si verifica quando gli esseri viventi usano le loro strutture o funzioni per scopi che non sono stati sviluppati attraverso la selezione naturale. Per esempio, le piume sono apparse per la prima volta sui dinosauri simili a uccelli come forma di isolamento e poi come modo per catturare gli insetti. Solo più tardi le piume consentirono il volo.

"Sappiamo che le organizzazioni affrontano problemi di scarsità e limitazioni delle risorse. Ma questo lascia aperta una domanda fondamentale su da dove provenga la novità, " disse Gehman. "Negli affari, exaptation è un meccanismo per pensare proprio a questa domanda."

L'interazione è un must

Poiché la ricerca e lo sviluppo generano molte scoperte che potrebbero non avere un uso commerciale immediato, una chiave è far interagire i dipendenti con i colleghi di altri reparti e organizzazioni per trovare nuovi usi per ciò che scoprono.

"L'idea del solitario, inventore eroico è quasi sempre un mito, " disse Gehman, spiegando che anche le invenzioni comunemente attribuite al grande inventore Thomas Edison non erano il risultato di una sola persona, ma processi organizzativi collettivi.

E mentre la condivisione delle informazioni fa naturalmente parte di ciò che avviene quando le persone interagiscono, Gehman ha spiegato che non è sufficiente mettere in moto il tipo di processi esatti e fortuiti necessari per l'innovazione.

"È la flessibilità interpretativa nel significato attribuito all'informazione che guida l'innovazione, non informazione in sé. Se compri quell'argomento, allora la capacità organizzativa chiave è più della semplice apertura. Hai bisogno della capacità di raccontare una nuova storia su cosa significa una particolare catena di informazioni ora e, più criticamente, nel futuro. Senza questa capacità narrativa, tutte le informazioni del mondo non ti salveranno, " Lui ha spiegato.

Come

Per determinare quali condizioni aiutano meglio a portare avanti questa storia di innovazione in un'organizzazione, Le società di pratiche teorizzate dal gruppo di Gehman possono adottare sia internamente che esternamente per "aumentare la probabilità che accadano incidenti felici".

Il primo passo, secondo lo sguardo del gruppo all'innovazione sostenuta, è che le aziende si organizzino in modo tale da consentire alle persone di incontrarsi e associarsi tra gruppi diversi.

Un esempio da manuale di questo è stato nel 1968, quando il dipendente 3M Spencer Silver ha sviluppato un adesivo che in realtà non si incollava. Credendo ancora che il suo lavoro avesse uno scopo, ha detto a chiunque volesse ascoltare la sua scoperta e come fosse una "soluzione alla ricerca di un problema".

Quel problema si è presentato sotto forma dell'incapacità del collega 3M Art Fry di impedire che i segnalibri cadano dal suo libro di inni mentre cantava nel coro della chiesa. Usando l'adesivo debole di Silver, poteva mantenere i segnalibri in posizione senza danneggiare il suo libro dei canti. Una dozzina di anni dopo la scoperta dell'adesivo, 3M ha introdotto i Post-it.

Altre pratiche identificate dai ricercatori includevano la possibilità per i dipendenti di riflettere sulle proprie idee a un livello più profondo, coinvolgendo gli altri a aggirare gli ostacoli e trovare nuove soluzioni, incoraggiare i dipendenti a partecipare a conferenze in più settori e far trascorrere del tempo ai dipendenti in "laboratori di idee" o "hackathon" simili agli spazi di progettazione interni, ma per persone di organizzazioni diverse.

"Aziende come Google stanno organizzando hackathon in cui più persone all'interno e all'esterno dell'organizzazione sono riunite per un breve periodo di tempo per lavorare intensamente utilizzando principi di progettazione (come la prototipazione rapida) come sostenuto dalla società di progettazione IDEO, " disse Gehman.

Sebbene questi sforzi possano richiedere significativi investimenti di tempo e risorse, e tempi relativamente lunghi per il successo, ha detto che i manager dovrebbero tenere a mente che gli incidenti felici che ne derivano possono essere piuttosto redditizi.

"C'è un modo di pensare che tutto dovrebbe essere misurabile nel momento. Quel modo di pensare esclude quegli incidenti felici, che alla fine potrebbe darti un modo completamente diverso di competere, un prodotto completamente nuovo o una soluzione completamente nuova a un problema che qualcuno ha già incontrato, " ha spiegato Gehman.

"In definitiva, organizzare per scoperte accidentali non avviene per caso."