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Hai mai avuto un capo davvero cattivo? Pensa ad Alec Baldwin nei panni di Blake in Glengarry Glen Ross, che annuncia che "il caffè è solo per chiudere" e poi minaccia i venditori che supervisiona con una serie di termini a scelta non adatti a ripetere qui. Pochi leader usano così tanto abuso verbale, parolacce e paura per motivare i dipendenti. Ma molti leader usano tattiche simili, anche se meno estreme. Deborah Gruenfeld vorrebbe sapere perché così tante persone li sopportano.
Gruenfeld, professore di comportamento organizzativo alla Stanford Graduate School of Business ed esperto di psicologia del potere, è interessato ad "attori dominanti" come Blake:leader che affermano il potere essendo la persona più competitiva, più aggressiva e più controllante in la stanza. "C'è questa tendenza per le persone a permettere agli altri di affermare il dominio senza resistere", dice. "Le persone che si comportano in questo modo tendono ad avere molto successo anche se le persone non le amano o le rispettano molto."
Questo è un fenomeno sconcertante:perché seguire qualcuno che non sta facendo un buon lavoro o non sta prendendo buone decisioni? Questo tipo di deferenza è illogico, ma è pervasivo. Ricerche precedenti hanno suggerito che la nostra tendenza a piegarci ai capricci degli attori dominanti deriva dalla nostra paura di loro e da cosa potrebbero fare se ci rifiutiamo di seguirli. Altri studi hanno dimostrato che le persone spesso rimandano al dominio perché interpretano erroneamente la fiducia per competenza.
In un recente articolo pubblicato nel Journal of Experimental Social Psychology , Gruenfeld dimostra che anche le dinamiche di gruppo sono un fattore importante nella nostra disponibilità ad accettare e obbedire ai capi aggressivi. "Viviamo in un mondo in cui c'è un'aspettativa che il dominio dovrebbe essere rinviato", dice. "Spesso ti trovi in una situazione in cui non riesci a capire perché tutti gli altri si comportano come se rispettassero la persona". Ma quella potente dinamica di gruppo gioca un ruolo importante nel consentire ai cattivi capi di mantenere il controllo anche quando il resto della loro organizzazione disapprova le loro tattiche.
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Per verificare questa ipotesi, Gruenfeld ed Emily Reit, Ph.D., hanno condotto quattro studi. In un test, hanno chiesto a più di 100 studenti e membri del personale della Stanford University di pensare a qualcuno che conoscono che è controllante, aggressivo e "cerca di ottenere ciò che vuole la gente". I soggetti hanno poi risposto a una serie di domande su quanto rispettassero questa persona e quanto pensavano che gli altri la rispettassero. Come previsto dai ricercatori, le persone generalmente pensavano che gli altri rispettassero l'attore dominante più di loro stessi.
Gruenfeld e Reit hanno replicato questi risultati ponendo le stesse domande a più di 150 membri di un campionato a quiz. A ogni persona è stato chiesto di valutare fino a tre compagni di squadra su quanto fossero dominanti. Come nel primo studio, gli intervistati ritenevano che i loro compagni di squadra avessero più rispetto per i giocatori più dominanti.
L'esperimento successivo è stato progettato per verificare come l'errata percezione degli attori dominanti influisca su un'organizzazione nel suo insieme. Utilizzando sondaggi online, Gruenfeld e Reit hanno chiesto a più di 160 partecipanti di valutare il proprio rispetto e paura per un attore dominante con cui lavorano e fino a che punto si rivolgono a quella persona. Fondamentale per la loro ipotesi, hanno anche valutato quanto gli intervistati pensavano che i loro colleghi rispettassero questa persona. Ancora una volta, hanno trovato un divario tra quanto le persone rispettassero l'attore dominante e quanto credessero che lo facessero gli altri. Inoltre, mentre la paura e il rispetto personale avevano una forte influenza sul fatto che qualcuno si sarebbe affidato a un attore dominante, Reit e Gruenfeld hanno scoperto che le persone erano anche più propensi a rimandare se percepivano che gli altri rispettavano la persona.
Chi è il capo?
Nel loro esperimento finale, gli autori hanno utilizzato una piattaforma online per chiedere a più di 400 partecipanti quanto rispettassero un membro del team di nome "John" dopo aver letto un'autovalutazione in cui si valutava in alto sui tratti di dominanza. (I partecipanti non sapevano che John non era una persona reale.) Quindi i ricercatori hanno detto ai partecipanti se gli altri membri del team rispettavano John allo stesso modo o più di quanto non rispettassero, e hanno chiesto loro di valutare nuovamente il loro rispetto per lui. Infine, i ricercatori hanno chiesto ai partecipanti se avrebbero rinviato a John se avesse chiesto loro di completare un compito. Gruenfeld e Reit hanno scoperto che le persone a cui era stato detto che gli altri nella loro squadra rispettavano John più di loro avevano maggiori probabilità di deferirlo a lui, anche se non lo rispettavano personalmente.
Nel loro insieme, questi risultati suggeriscono che non solo le persone potrebbero fraintendere quanto gli altri rispettino gli attori dominanti, ma che questa percezione è un potente predittore di deferenza, anche dopo aver tenuto conto del rispetto o della paura degli individui per quel leader.
Gruenfeld afferma che questi risultati hanno implicazioni sul modo in cui agiamo in situazioni in cui un leader si comporta in modo dominante ma non sta facendo un buon lavoro. Non vediamo l'ora che altri risolvano il problema:tutti noi abbiamo un ruolo nella creazione di queste dinamiche. "Le persone non si rendono conto di quanto siano potenti le norme nelle organizzazioni", dice. Le persone continueranno a fare ciò che vogliono se non vengono penalizzate per questo. Ma avere la disapprovazione dei tuoi coetanei è spesso una punizione reale e potente. Per apportare il cambiamento, afferma, le persone nelle organizzazioni devono essere disposte a dimostrare che la norma non supporta determinati comportamenti.
Ciò non significa che le persone debbano confrontarsi con leader problematici direttamente o in modi drammatici o affidare a una persona la responsabilità di far cadere quel leader. Invece, Gruenfeld suggerisce che ci sono modi sottili per creare attrito - uno sguardo di disapprovazione, uno sguardo più lungo - che possono segnalare efficacemente che questa persona ha superato un limite e autorizzare tutti nell'organizzazione a cambiare la situazione. "Le persone si lamentano continuamente del motivo per cui sembra che le persone che sono eccessivamente competitive e controllanti tendano ad andare avanti", dice Gruenfeld. "Non riconoscono di avere più potere di quanto pensano di avere in quelle situazioni". + Esplora ulteriormente
