I membri dei gruppi di leadership collettiva possono mantenere la coesione e agire con decisione di fronte a una crisi, nonostante la mancanza dell'autorità formale per farlo, secondo una nuova ricerca della Cass Business School.

Lo studio "Autorità ambigua e gerarchia nascosta:leadership collettiva in un'azienda di servizi professionali d'élite" esamina le dinamiche di potere distintive rivelate tra i pari in un'azienda di servizi professionali mentre rispondevano a un'acuta crisi organizzativa:la sostanziale riduzione delle dimensioni della partnership quando la crisi bancaria globale ha costretto a un calo delle entrate dell'azienda.

Mentre affrontavano la crisi, i membri del gruppo dirigente collettivo dell'azienda hanno esercitato un notevole potere informale sotto il velo dell'ambiguità, evidenziando la gerarchia nascosta che esisteva all'interno del collettivo. La loro risposta ha anche sottolineato il significato di un leader "eroico" individuale all'interno del collettivo, in questo caso, il socio anziano.

L'autrice, la professoressa Laura Empson, ha affermato che le aziende di servizi professionali hanno fornito un esempio ideale di leadership collettiva.

"Le aziende di servizi professionali hanno una forma di governance in partnership, con una vasta rete di colleghi professionisti che possiedono collettivamente l'azienda. Di conseguenza, i pari si aspettano una notevole autonomia e consultazione su come viene gestita la loro attività, " lei disse.

L'azienda è classificata tra le prime cinque del suo settore a livello globale in termini di fatturato, redditività, e numero del personale. Al momento dello studio (2009-10), ha generato entrate di US $ 1, 500 milioni, aveva 500 soci e ne impiegava 5, 000 dipendenti.

Nel 2008, il crollo di Lehman Brothers e la successiva crisi bancaria hanno rappresentato una minaccia significativa per il core business dell'azienda, con l'azienda che affrontava un forte calo del reddito e una portata limitata per ridurre i costi poiché la remunerazione dei partner costituiva una parte sostanziale della base dei costi.

"Non c'era alcuna struttura nell'accordo di partnership per ridurre la quota di profitto di un partner e come comproprietario dell'azienda, un partner potrebbe essere costretto a lasciare solo a seguito di un voto della piena partnership. In aggiunta a questo, una forte riduzione del numero di partner minaccerebbe il radicamento sociale del partenariato nel suo insieme, ", ha detto il professor Empson.

Utilizzando interviste, archivi istituzionali e osservazione, La ricerca del professor Empson si è concentrata su tre aspetti specifici del gruppo di leadership collettiva:composizione, interazione e situazione (la risposta alla crisi finanziaria).

La composizione e l'autorità del gruppo dirigente collettivo erano ambigue, compresa la coppia dirigenziale senior di Senior e Managing Partner, i cui ruoli sono stati deliberatamente non distinti e hanno avuto una notevole sovrapposizione. I rapporti di potere tra i due erano ambigui ma non contestati. Il gruppo comprendeva anche capi congiunti di pratica, Membri del consiglio di amministrazione e un team di gestione non ufficiale.

"Il modello prevalente di interazione all'interno del gruppo era istintivo, adattamento reciproco intuitivo che è stato dimostrato da come il gruppo ha costruito il consenso, ha creato responsabilità collettiva, ha cercato di evitare conflitti e ha lavorato per mantenere l'armonia, ", ha detto il professor Empson.

"Ciò è stato facilitato da alti livelli di interazione sociale all'interno del gruppo che i membri hanno suggerito essere associati alle caratteristiche del mandato di carriera, con le persone che costruiscono relazioni strette nel tempo, così come valori condivisi e fiducia reciproca”.

Il professor Empson ha scoperto che quando si affronta la crisi, il Senior Partner ha mobilitato una gerarchia nascosta all'interno del gruppo, riconoscendo che l'autorità ambigua del gruppo, che aveva funzionato fino a quel momento, ha rappresentato una delle maggiori difficoltà nell'affrontare la crisi.

"Il Senior Partner ha prima organizzato un primo incontro altamente riservato per discutere la risposta dell'azienda con un gruppo più ristretto che includeva alcuni capi congiunti di pratica e alcuni membri del consiglio di amministrazione. Lui e il Managing Partner hanno detto che non avevano tutte le risposte e volevano ottenere il 'migliori menti' attorno al tavolo per condividere pensieri e idee”.

Dopo questo incontro, l'amministratore delegato e il direttore finanziario hanno avviato una pianificazione formale di emergenza per sviluppare un elenco di partner per la ristrutturazione. La loro lista di partner selezionati è stata poi respinta dai capi della pratica e dal consiglio ed è stata ulteriormente perfezionata da un sottoinsieme del gruppo dirigente, con teste di pratica che si sfidano a vicenda. Ciò ha causato conflitti e disaccordi, ma alla fine è stato risolto dopo interventi energici da parte del Senior e Managing Partner.

Il Senior e Managing Partner ha quindi cercato di costruire il supporto per un'azione decisiva all'interno del più ampio gruppo di leadership collettiva e di altri colleghi influenti all'interno della partnership stabilendo il consenso per la decisione ed estendendo la responsabilità collettiva.

È stato deciso che a 50 partner (il 10% del totale) sarebbe stato chiesto di andarsene e si è offerto un consistente pacchetto di compensazione. Ad altri 35 partner è stato chiesto di accettare una riduzione della loro quota di partecipazione. Tutti i partner "ristrutturati" hanno accettato i loro pacchetti.

Il professor Empson ha affermato che gli intervistati hanno elogiato il Senior Partner per la sua leadership deliberata ma discreta che ha risolto la crisi.

"Riprendendo il famoso discorso di Winston Churchill durante un periodo tetro della seconda guerra mondiale, un membro del consiglio mi ha detto:"(The Senior Partner) è riuscito a riunire un gruppo difficile di persone. Era il suo momento migliore".

Il professor Empson ha affermato che lo studio suggerisce che la leadership collettiva richiede leader individuali efficaci che possano coltivare il contesto in cui la leadership collettiva può prosperare.

"Anche se possono evitare la retorica e il culto della personalità del leader 'eroico' convenzionale, la loro capacità di mobilitare e dirigere gli individui può essere vista come una versione sottile e sfumata dell'eroismo. È forse ironico che questo studio abbia evidenziato fino a che punto la leadership collettiva finisce e inizia con l'individuo".

"Autorità ambigua e gerarchia nascosta:leadership collettiva in un'azienda di servizi professionali d'élite" della professoressa Laura Empson è pubblicato in Comando .