Processo decisionale che prevale sulle opinioni personali e sui propri interessi, noto anche come soppressione dei bias, è spesso propagandato come un obiettivo istituzionale essenziale. La responsabilità è una strategia comune per scoraggiare i pregiudizi ostinati. Però, anche all'interno delle organizzazioni più ben intenzionate, gli sforzi per contrastare i pregiudizi tendono a scemare nel tempo.

Una nuova ricerca dell'Università di Notre Dame mostra quando e perché la soppressione dei pregiudizi è così difficile da sostenere da una decisione all'altra.

"Quando e perché la soppressione dei pregiudizi è difficile da sostenere:l'effetto asimmetrico della responsabilità intermittente" è imminente nel Academy of Management Journal da Brittany Solomon e Cindy Muir (Zapata), professori di management al Mendoza College of Business di Notre Dame, insieme a Matteo Sala, il David A. Potenziani Memorial College Professor di Studi Costituzionali, professore di diritto e direttore del Rooney Center for the Study of American Democracy di Notre Dame.

La responsabilità sul posto di lavoro si verifica quando dirigenti e dipendenti responsabili della difesa dei valori, prendere decisioni e raggiungere obiettivi soddisfano le aspettative. Ma la responsabilità può ritorcersi contro.

"Attraverso più studi, abbiamo scoperto che la soppressione dei pregiudizi con un'elevata responsabilità induce il pensiero controfattuale, " disse Salomone. "In altre parole, il decisore si chiede cosa sarebbe, avrebbe potuto o dovuto accadere se avessero scelto diversamente. Poi si pentono della decisione che hanno preso e alla fine, con conseguente scarsa responsabilità, annullano la loro azione".

Però, questo processo non si verifica quando la responsabilità è inizialmente bassa, poi successivamente elevato.

"Abbiamo scoperto che quando la responsabilità cambia da alta a bassa, le decisioni soppresse dai pregiudizi tendono ad essere invertite, " Solomon ha detto. "Quando la responsabilità cambia da bassa ad alta, le decisioni distorte sono sostenute. Per esempio, un manager con un'elevata responsabilità può evitare di mostrare favoritismi a un subordinato che è anche un amico. Se il manager non sente più tale pressione in futuro, è più probabile che favoriscano quell'amico rispetto ad altri subordinati. Però, un manager che inizialmente ha poca o nessuna responsabilità può mostrare favoritismi nei confronti del proprio amico e continuare a favorire quell'amico rispetto ai subordinati anche quando sono altamente responsabili".

Quando i decisori si aspettano di essere ritenuti responsabili e sopprimono i loro pregiudizi quando prendono una decisione, la loro elaborazione cognitiva ed emotiva gioca un ruolo sostanziale nel minare la soppressione dei pregiudizi la prossima volta che devono prendere una decisione simile.

"Anche se i loro sforzi di soppressione dei pregiudizi hanno inizialmente successo, il loro pensiero controfattuale e i sentimenti di rammarico per non aver seguito i loro istinti o preferenze personali sono così forti che le persone tendono a invertire le loro decisioni imparziali, " Solomon ha detto. "Questo è sorprendente perché le persone tendono a sforzarsi per la coerenza nel loro processo decisionale. E significa che la soppressione dei pregiudizi non si auto-rafforza".

Il team ha esaminato i CEO delle aziende S&P 500 per stabilire che esiste una relazione negativa tra la soppressione dei pregiudizi e la coerenza. Quindi, nello studio 1, hanno esaminato le decisioni dei giudici della Corte Suprema degli Stati Uniti che sono state successivamente rivisitate in un caso simile. Lo studio 2 ha utilizzato richiami di decisioni manageriali reali e lo studio 3 ha utilizzato scenari ipotetici. Con gli amministratori delegati e i giudici della Corte suprema, i ricercatori si sono concentrati sulla soppressione dell'ideologia politica, un pregiudizio che modella una vasta gamma di preferenze che ha dimostrato di avere un impatto sul processo decisionale manageriale. Poiché la soppressione dei pregiudizi può anche essere concettualizzata in senso ampio, si sono basati su una concettualizzazione generica del bias negli studi 2 e 3.

Lo studio suggerisce che aumentare la responsabilità potrebbe non essere altrettanto efficace se una persona inizialmente asseconda i propri pregiudizi, e un'analisi esplorativa suggerisce che l'orgoglio potrebbe essere la ragione.

"Le persone spesso scelgono di assecondare i propri pregiudizi e continuano a farlo, nonostante l'elevata responsabilità, perché considerano la decisione distorta come la decisione giusta, " disse Salomone. "In effetti, questo è probabilmente il motivo per cui si sentono orgogliosi. Sebbene sia improbabile che le persone approvino le decisioni di parte, abbiamo scoperto che ammetteranno di prendere una decisione basata sul loro interesse personale o su opinioni forti".

Responsabilità intermittente, anche quando aumenta, potrebbe non essere una soluzione affidabile per incoraggiare la soppressione dei pregiudizi in futuro. Lo studio suggerisce che non si dovrebbe fare affidamento esclusivamente sul precedente comportamento imparziale di un decisore quando si concede fiducia a qualcuno per sopprimere costantemente i propri pregiudizi.

meccanismi di responsabilità, quali la trasparenza decisionale, monitoraggio e feedback, può essere rimosso prematuramente in seguito alla soppressione del pregiudizio di successo, soprattutto in considerazione delle risorse sostanziali necessarie per mantenere un'elevata responsabilità. Così, se le organizzazioni utilizzano meccanismi di conformità come la responsabilità come strategia principale per scoraggiare il processo decisionale distorto, l'utilizzo coerente di tali meccanismi può essere fondamentale.

Estrapolando dai risultati dello studio, gli autori suggeriscono che sforzi più genuini per instillare valori organizzativi nei dipendenti in modo che i dipendenti accettino volontariamente di dare priorità all'organizzazione rispetto ai propri interessi personali e opinioni forti possono essere più fruttuosi che affidarsi principalmente alla sola conformità.

"Le organizzazioni dovrebbero essere più realistiche riguardo alla capacità o meno dei dipendenti di sopprimere costantemente i pregiudizi, "Suggerì Salomone, "e può trovare valore nell'automazione dei processi decisionali tipicamente impantanati nel pregiudizio".