I progressi in materia di diversità razziale e di genere nei ranghi manageriali delle aziende americane si sono bloccati. Secondo un nuovo libro del sociologo di Harvard Frank Dobbin, la dipendenza dei leader aziendali dalla formazione sulla diversità e sulle molestie, programmi di tutoraggio informale e altre iniziative volte a migliorare la situazione non funziona e potrebbe, in effetti, danneggiare quegli sforzi.

"Getting to Diversity", scritto insieme a Alexandra Kalev, professore associato di sociologia e antropologia all'Università di Tel Aviv, si basa sulle intuizioni di oltre 15 anni di ricerca basata sui dati sull'argomento. Dobbin, professore alla cattedra del dipartimento di scienze sociali e sociologia di Henry Ford II, ha parlato con la Gazette di ciò che le aziende possono fare per risolvere i loro problemi di diversità. L'intervista è stata modificata per lunghezza e chiarezza.

GAZZETTA:"Come arrivare alla diversità" si basa su un documento del 2020 che hai scritto con il professor Kalev sui problemi con i programmi di molestie sessuali. Questo lavoro ti ha aiutato a vedere modelli che erano applicabili in modo più ampio?

DOBBIN:In quel documento, ci siamo concentrati generalmente su alcune pratiche e abbiamo cercato di vedere uno schema in quali tipi di cose funzionano e quali no. In questo libro abbiamo fatto molte nuove analisi e incorporato molte nuove interviste. Abbiamo un quadro molto più chiaro del motivo per cui vediamo determinati schemi negli effetti di diversi tipi di pratiche. Il quadro generale è davvero che i programmi di formazione sulla diversità progettati per avvisare le persone dei propri pregiudizi e sottolineare che agire in base a quei pregiudizi è contro la legge tendono a ritorcersi contro. Ciò è in parte dovuto al fatto che le persone reagiscono negativamente a loro, in particolare i manager.

Nella nostra analisi vediamo che quando la legge è menzionata nella formazione sulla diversità, ha effetti negativi che portano a una diminuzione della diversità nella forza lavoro manageriale. Vediamo alcune altre pratiche che sono inefficaci, come le procedure di reclamo o le regole burocratiche. Tutte queste cose sono progettate per incolpare i manager e avvisarli che quello che stanno facendo è illegale. Non sembra funzionare. Ma vediamo un modello positivo molto chiaro e questa è la grande notizia nel libro. Abbiamo una serie molto chiara di prescrizioni su ciò che effettivamente funziona per promuovere la diversità nelle aziende reali.

GAZZETTA:Quali sono alcuni cambiamenti immediati a cui le aziende dovrebbero dare la priorità per migliorare la diversità, l'equità e l'inclusione?

DOBBIN:La creazione di una task force sulla diversità che includa capi unità di tutta l'organizzazione ha effetti positivi molto ampi sulla successiva crescita della diversità del management. Uno dei nostri messaggi è che è necessario coinvolgere i manager nella risoluzione dei problemi, perché i manager eseguiranno le soluzioni. Non funziona se qualcun altro entra e dice:"Ecco la soluzione".

I manager devono vedere il problema unendosi a una task force e guardando i dati. I manager con cui abbiamo parlato [che sono stati] in queste task force hanno detto:"Wow, questo mi ha davvero aperto gli occhi. Non avevo idea che avessimo questo problema nel trattenere le donne bianche, o questo problema nel reclutare ingegneri ispanici, quando ci sono tonnellate di loro là fuori ora."

GAZZETTA:Perché è così importante che le aziende ricevano correttamente programmi di molestie sul posto di lavoro, corsi di formazione sulla diversità e procedure di reclamo?

DOBBIN:È fondamentale perché quando sbagliano, possono effettivamente ritorcersi contro. Questo è uno dei problemi. Il tipico programma di molestie per i non dirigenti porta a una diminuzione delle donne nella dirigenza perché può esacerbare le molestie sul posto di lavoro. Il tipico programma di formazione sulla diversità per i manager, che è legalistico, può avere conseguenze negative. Se non li ottieni correttamente, puoi vedere una diminuzione della diversità di gestione nel tempo.

Uno dei motivi è che le persone che reagiscono negativamente a loro sono spesso uomini bianchi in posizioni di potere. L'altro motivo per cui un programma di formazione o una procedura di reclamo mal progettati può essere peggio che non avere nulla è che quando i manager vedono queste cose a posto, tendono a pensare che il problema sia risolto. "Abbiamo una formazione sulla diversità, abbiamo una formazione sulle molestie, abbiamo una procedura di reclamo per la discriminazione [e] ne abbiamo una per le molestie, quindi abbiamo finito, questo se ne prende cura!" I manager pensano di non dover più prestare attenzione.

GAZZETTA:"Come arrivare alla diversità" sottolinea la democratizzazione del sostegno al lavoro e alla vita privata e altre pratiche. In che modo questi tipi di programmi aiutano con la diversità?

DOBBIN:Quando andiamo dalle aziende per intervistare i leader sui loro programmi di vita lavorativa, [chiediamo]:"Che tipo di programmi di vita lavorativa hai?" E parleranno di molte cose che offrono. Descriveranno qualcosa e poi chiederemo:"È un programma formale?" Diranno:"Beh, lo consentiamo solo ai nostri migliori dipendenti" o "Non è scritto da nessuna parte". Se le aziende non hanno una politica formale che dettaglia i supporti vita-lavoro, non li hanno realmente democratizzati.

Quindi, le aziende devono creare politiche formali. I vantaggi sono sorprendentemente ampi. Le persone spesso pensano che il sostegno alla vita lavorativa sia solo per le donne, ma i nostri risultati mostrano che cose semplici come avere un programma di riferimento per l'infanzia, che è un modo per le persone di trovare centri per l'infanzia nella zona, aiuta non solo i bianchi, i neri, gli ispanici , [e] donne asiatiche americane, aiuta anche uomini neri, latini e asiatici americani. Molti di questi uomini sono in coppie a doppia carriera, in cui entrambi i partner devono lavorare a tempo pieno. Se uno dei due deve affrontare una sfida nella vita lavorativa, può passare a un altro lavoro. Perdono tutta l'anzianità, ritardando la possibilità di ottenere una promozione e l'azienda perde il suo investimento nella formazione della persona. Ecco perché i supporti tra lavoro e vita privata hanno effetti positivi così ampi tra i gruppi.

GAZZETTA:In che modo la pandemia di COVID-19 ha costretto le aziende a ripensare politiche diverse e renderle più accessibili?

DOBBIN:È stato un cambiamento epocale in tutti i tipi di aziende che pensavano di non poter operare in remoto:molte sono passate senza problemi e hanno scoperto che il lavoro a distanza è altrettanto efficace, o più efficace, del lavoro di persona. Le persone con lunghi spostamenti guadagnavano molto tempo e potevano stare a casa e concentrarsi sul proprio lavoro quando era ora di lavorare, e prendersi cura delle loro famiglie quando non lo era. Penso che quello che è successo sia molto eccitante perché è la prova del concetto che puoi consentire alle persone flessibilità di orari, flessibilità in cui le persone lavorano e puoi fidarti delle persone per fare il loro lavoro.

La grande domanda là fuori è:continuerà? Alcuni luoghi di lavoro sono tornati a richiedere tre o quattro giorni alla settimana in ufficio, spesso senza una logica molto chiara. La mia preoccupazione principale è che le aziende tornino a ciò che avevano sempre fatto, ovvero ridurre al minimo la flessibilità, smettere di offrire congedi prolungati e ridurre al minimo le offerte di assistenza all'infanzia, perché alcuni manager si sentono a proprio agio con il vecchio status quo.

GAZZETTA:Quali sono le prospettive in termini di ricerca?

DOBBIN:Alexandra Kalev ed io abbiamo lavorato alla raccolta di dati simili a quelli che analizziamo nel libro, [ma] per le università. Stiamo esaminando come diversi tipi di programmi di assunzione, promozione, vita lavorativa e molestie possono promuovere la diversità nella facoltà universitaria. I problemi che le aziende hanno dovuto affrontare sono paralleli ai problemi nella cattedra. Abbiamo assistito a un vero e proprio rallentamento nella diversificazione del corpo docente, il che è inquietante perché le università, pur non essendo perfette, sono riuscite a diversificare il corpo studentesco universitario con successo a partire dagli anni '60. I numeri per gli studenti universitari sembrano molto migliori di loro e i numeri per i dottorandi. delle migliori università sembrano molto meglio di loro.

La facoltà non è cambiata così rapidamente come sono cambiati gli altri gruppi e questo è inquietante. Non sembra che cambiare solo il corpo studentesco stia effettivamente cambiando il professore molto rapidamente. È importante cambiare la cattedra perché se gli studenti non vedono persone come loro nella leadership nelle università, aumenta la loro probabilità di abbandonare gli studi e diminuisce la loro probabilità di ottenere un dottorato di ricerca. e cercando di entrare a far parte della cattedra.