"Mentre il nostro mondo grida per la riparazione, organizzazioni hanno risposto. Le aziende a scopo di lucro stanno adottando programmi e pratiche socialmente responsabili".

Ecco come Wendy Smith, un professore di gestione presso l'Alfred Lerner College of Business and Economics dell'Università del Delaware, e il suo coautore, Marya Besharov della Cornell University, iniziano il loro esame della tendenza delle aziende che lavorano per fare bene e fare del bene. Nel loro recente post sul blog Cambridge Judge Social Innovation Blog, riassumono il loro articolo su questo argomento, pubblicato nella rivista di top management Trimestrale di Scienze Amministrative .

Ma poiché le aziende cercano di avere tutto – attività che forniscono sia profitti che un impatto positivo sulla società – affrontano la sfida di bilanciare obiettivi a volte contraddittori. Qui è dove, Smith e Besharov si contendono, pensiero e mentalità paradossali possono avere il potere di affrontare alcune delle più grandi sfide della società.

In questo Q&A con Smith, impariamo di più sugli strumenti utilizzati dalle imprese sociali di successo, e come sia le aziende che i privati ​​possono applicarli:

D:Cosa ha ispirato questo progetto di ricerca?

Smith:Questa ricerca è nata grazie al riconoscimento che più organizzazioni oggi stanno cercando di affrontare missioni concorrenti e spesso incoerenti, strategie e obiettivi allo stesso tempo. Le imprese sociali sono un esempio fondamentale, cercando di avere successo sia in una missione sociale - fare la differenza nel mondo per una comunità più ampia - sia in uno scopo commerciale - guidando ricavi e profitti.

Bilanciare questi obiettivi in ​​competizione è difficile da fare. Le persone hanno concezioni molto diverse di come affrontare ciascuno di questi mondi, e queste cose spesso sono in conflitto tra loro, causando molta tensione e rendendo difficile la gestione, spesso portando al fallimento.

Quindi la domanda a cui stavamo venendo a rispondere era come affrontare queste richieste concorrenti nel tempo. Per rispondere a questa domanda, abbiamo avuto accesso ai dati sul divario digitale, un premiato, impresa sociale di inserimento lavorativo riconosciuta a livello internazionale che ha avuto inizio in Cambogia.

D:Quindi cosa si è distinto di speciale in Digital Divide Data?

Smith:Il principale "a-ha" che abbiamo visto nel modo in cui Digital Divide Data ha gestito queste richieste in competizione è stato il loro continuo, modo molto dinamico di affrontare la missione sociale e la missione aziendale. Hanno continuamente spostato l'attenzione tra i due nel tempo.

Cosa ha permesso loro di vivere in un flusso dinamico in modo produttivo? È qui che entrano in gioco guardrail e cornici, queste strutture e mentalità che hanno permesso loro di farlo.

D:Cosa sono i guardrail e i telai? E come aiutano organizzazioni come Digital Divide Data?

Smith:I guardrail sono un insieme di confini:ruoli interni specifici dei dirigenti senior, portatori di interessi esterni, metrica, strutture interne all'organizzazione, affiliato o alla missione sociale o all'impresa, che sostanzialmente ha fatto sì che continuassero a impegnarsi in entrambi.

Li chiamiamo guardrail usando la metafora dei guardrail sul lato della strada:creano i confini in cui l'organizzazione può navigare o essere dinamica. Non ti permette di uscire dai binari concentrandoti solo sulla missione sociale o sulla missione aziendale.

Sapevano che sarebbero stati impegnati nella loro missione sociale di fermare il ciclo della povertà in Cambogia, poi sud-est asiatico, poi oltre, e sapevano di voler essere un'azienda IT basata sul reddito operativamente sostenibile. Quindi hanno iniziato dall'inizio a mettere in atto questi guardrail per assicurarsi che entrambe queste cose sarebbero accadute.

Quello che troviamo è che a volte, se crei queste strutture focalizzate su una missione o sull'altra missione, possono anche causare conflitti. Possono diventare guardie per ciascuna delle loro missioni, trincerarsi e combattere gli uni contro gli altri. Quindi, come fanno questi guardrail a passare dall'essere solo guardie della loro unica missione a lavorare insieme nel tempo? È qui che entrano in gioco le cornici paradossali, la mentalità che dice, "Capiamo che queste due cose sono in conflitto tra loro, creare richieste in competizione, ma allo stesso tempo otteniamo anche che queste due cose si rafforzano a vicenda ed entrambe devono accadere per il successo dell'organizzazione. Che siamo migliori per il fatto che la nostra missione sociale sarà rafforzata da questo business, e siamo anche migliori per il fatto che la nostra attività è sostenuta da una missione sociale".

Tutti i leader di questa organizzazione erano d'accordo con questa mentalità. Lo chiamavano, "Dobbiamo inchinarci davanti a due dei".

D:Potresti fornire alcuni esempi specifici di guardrail?

Smith:Ciò che vediamo in questi guardrail sono tre cose:leader interni, partner e strutture esterne.

Nel caso dei leader interni, Per esempio, nel team di fondazione iniziale di Digital Divide Data, c'erano due persone che provenivano da un ambiente di lavoro sociale, e due persone che provenivano da un background aziendale. Nella loro prima serie di membri del consiglio, hanno assunto esplicitamente persone che capivano il lavoro di sviluppo nel mondo in via di sviluppo. Quindi questo è parte di esso, persone che hanno esperienze diverse nel consiglio di amministrazione e come dirigenti senior.

Avevano anche partner esterni che erano affiliati o con la missione sociale o con l'impresa, così all'inizio avevano molte organizzazioni non profit in Cambogia che li aiutavano a pensare a cosa significasse assumere le persone più svantaggiate in Cambogia. Ma poi avevano anche un partner che era una società di inserimento dati in India. Quindi lavorano con questi diversi partner con obiettivi diversi.

Un altro era quello, anche se Digital Divide Data ha esaminato il loro budget complessivo, avevano anche due bilanci diversi:uno per la loro missione sociale e uno per la loro attività. Potrebbero davvero capire i driver finanziari che hanno permesso loro di essere competitivi dal punto di vista del business, ma anche i pezzi per i quali devono raccogliere fondi al di fuori di quel pezzo competitivo.

D:A livello individuale, studenti o professionisti possono applicare questa mentalità paradossale quando hanno a che fare con problemi conflittuali?

Smith:Assolutamente. È una mentalità che dice, "Riconosco che ci sono tensioni, ma riconosco anche che non devo scegliere tra di loro. Non devo fare una scelta e concentrarmi solo su una. Devo essere in grado di vedere come posso accogliere entrambi nel tempo." Ed è di questo che parliamo come mentalità paradossale.

D:Cosa sei più curioso di chiedere nella tua ricerca?

Smith:Questo progetto si è davvero concentrato sui dirigenti senior, il loro processo decisionale e il modo in cui hanno affrontato queste tensioni, e una domanda che i leader continuano a farmi è:"Come si comunica la complessità di una mentalità paradossale ad altre persone nell'organizzazione?"

Ora sto lavorando con un'incredibile organizzazione a Terranova chiamata Shorefast Foundation per rispondere a questa domanda. Il loro capo dice, "Il mondo è paradossale, dobbiamo viverci. Dobbiamo creare questa visione molto olistica in cui uniamo il vecchio e il nuovo, e uniamo la comunità locale e la comunità globale." E la domanda su come far pensare le persone in quel modo quando è davvero complesso, è su questo che abbiamo lavorato con lei. Cercando di decomprimere il modo in cui comunica quelle idee a una più ampia comunità di persone.