Quando le riunioni di lavoro sono state spostate online questa primavera, alcuni potrebbero aver notato nuovi punti di forza tra i loro colleghi. Secondo una nuova ricerca, i membri dei team virtuali identificano i leader in modi significativamente diversi rispetto ai membri dei team di persona.

Il nuovissimo studio ha esaminato i "leader emergenti", coloro che mancano di autorità formale ma sono riconosciuti come leader dai membri del team, in team con diversi livelli di interazione virtuale. I ricercatori hanno scoperto che negli incontri faccia a faccia, i membri del team apprezzano quelli con caratteristiche di leadership "classiche", come l'estroversione e l'intelligenza, ma in ambienti virtuali, quelle qualità passano in secondo piano.

In linea, forse perché ci sono meno spunti disponibili per l'interazione umana e più opportunità di cattiva comunicazione, i membri del team gravitano verso coloro che intraprendono azioni concrete per garantire risultati, piuttosto che verso chi ha personalità carismatiche.

"In una squadra virtuale, è più importante che in un incontro faccia a faccia distinguersi come colui che aiuta gli altri, ", ha affermato il coautore dello studio Cody Reeves, un assistente professore alla Marriott School of Business della Brigham Young University. "Coloro che si prendono il tempo per mettere in pausa e aiutare gli altri con le attività hanno maggiori probabilità di essere visti come leader".

Le differenze percepite tra leader virtuali e di persona erano "nette, " secondo Reeves. Sebbene fosse essenziale per i leader dei team virtuali connettersi socialmente, la leadership di successo online è stata guidata principalmente da piccole azioni come il monitoraggio delle scadenze, fornire feedback, e coordinare il lavoro di squadra.

Per lo studio, i ricercatori hanno osservato 220 gruppi di studenti in due università del Midwest che si sono incontrati per lavorare su progetti assegnati per lo più virtualmente, per lo più di persona o in un mix dei due. Gli studenti hanno completato sondaggi sulle caratteristiche e sui comportamenti propri e dei membri del team, così come quelli che consideravano i capi squadra. Combinando questi dati con le trascrizioni delle interazioni virtuali degli studenti, i ricercatori hanno identificato modelli nel modo in cui i leader emergono attraverso lo spettro dei team virtuali e di persona.

Poiché il lavoro virtuale diventa più comune per le organizzazioni, sia i manager che i membri del team trarrebbero vantaggio dalla comprensione che i tratti e i comportamenti di leadership influiscono in modo diverso sulle percezioni di leadership in diversi contesti virtuali, autori hanno detto. Per esempio, le organizzazioni non dovrebbero promuovere automaticamente individui che si sono distinti come leader emergenti da un contesto più personale (e poco virtuale) a ruoli di leadership in un contesto altamente virtuale.

"Negli ambienti virtuali, le nostre azioni parlano forte, " ha detto il collega autore dello studio Steven Charlier, professore di management alla Georgia Southern University. "Le competenze 'soft' su cui fanno affidamento i manager tradizionali potrebbero non tradursi facilmente in un ambiente virtuale".

Reeves accettò, osservando che "un 'leader naturale' che di solito non si impegna in questi specifici comportamenti simili a un leader, ma in un certo senso 'ce l'ha' sempre bisogno, deve stare molto attento, perché quelli sono i tipi che corrono il rischio più alto di non essere più visto come leader nei contesti virtuali."

Con la "nuova normalità" del lavoro online, "ora è il momento per le organizzazioni e i dipendenti di acquisire competenze di leadership virtuale, " ha detto l'autore principale dello studio Radostina Purvanova della Drake University. "Queste sono le competenze del futuro. Quelle aziende che hanno già abbracciato la virtualità stanno ora raccogliendo i frutti e il resto di noi deve recuperare rapidamente, altrimenti saremo semplicemente lasciati indietro."