Sebbene le conseguenze della pandemia di COVID-19 siano ancora poco chiare, è certo che sono uno shock profondo per i sistemi alla base della vita contemporanea.

La Banca Mondiale stima che la crescita globale si contrarrà tra il 5% e l'8% a livello globale nel 2020, e che il COVID-19 spingerà 71-100 milioni nella povertà estrema. L'Africa subsahariana dovrebbe essere quella più colpita. Nei paesi sviluppati la salute, tempo libero, commerciale, si stanno riorganizzando le pratiche educative e lavorative – alcuni dicono a fin di bene – per facilitare le forme di distanziamento sociale auspicate dagli esperti e (a volte a malincuore) promosse dai governi.

Ognuno di noi è stato colpito dai cambiamenti provocati dal COVID-19 in modi diversi. Per alcuni, il periodo di isolamento ha offerto tempo per la contemplazione. In che modo i modi in cui sono attualmente strutturate le nostre società consentono crisi come questa? Come potremmo organizzarli altrimenti? Come possiamo sfruttare questa opportunità per affrontare altre pressanti sfide globali, come il cambiamento climatico o il razzismo?

Per gli altri, compresi quelli ritenuti vulnerabili o "lavoratori essenziali", tali riflessioni potrebbero invece essere state direttamente precipitate da un senso più viscerale della loro esposizione al pericolo. Sono stati fatti preparativi adeguati per eventi come il COVID-19? Si imparano lezioni non solo per gestire crisi come queste quando si ripetono, ma per evitare che accadano in primo luogo? L'obiettivo del ritorno alla normalità è adeguato, o dovremmo invece cercare di rimodellare la normalità stessa?

Domande così profonde sono comunemente suscitate da grandi eventi. Quando il nostro senso di normalità è in frantumi, quando le nostre abitudini vengono interrotte, siamo resi più consapevoli che il mondo potrebbe essere diverso. Ma gli umani sono capaci di mettere in atto piani così alti? Siamo in grado di pianificare a lungo termine in modo significativo? Quali barriere potrebbero esistere e, forse più urgente, come possiamo superarli per creare un mondo migliore?

In qualità di esperti di tre diverse discipline accademiche il cui lavoro considera la capacità di impegnarsi nella pianificazione a lungo termine di eventi imprevisti, come il COVID-19, in diversi modi, il nostro lavoro interroga tali domande. Quindi l'umanità è davvero in grado di pianificare con successo il futuro a lungo termine?

Robin Dunbar, uno psicologo evoluzionista presso l'Università di Oxford, sostiene che la nostra ossessione per la pianificazione a breve termine può essere una parte della natura umana, ma forse superabile. Chris Zebrowski, uno specialista in governance delle emergenze della Loughborough University, sostiene che la nostra mancanza di preparazione, lungi dall'essere naturale, è una conseguenza dei sistemi politici ed economici contemporanei. Per Olsson, scienziato della sostenibilità ed esperto di trasformazioni della sostenibilità presso lo Stockholm Resilience Center dell'Università di Stoccolma, riflette su come i punti di crisi possono essere utilizzati per cambiare il futuro, attingendo ad esempi dal passato per imparare come essere più resilienti andando nel futuro.

Siamo fatti in questo modo

Robin Dunbar

Il COVID-19 ha evidenziato tre aspetti chiave del comportamento umano che sembrano non correlati ma che, infatti, derivano dalla stessa psicologia sottostante. Uno era la bizzarra ondata di acquisti di panico e l'accumulo di tutto, dal cibo ai rotoli di carta igienica. Un secondo è stato il miserabile fallimento della maggior parte degli stati nell'essere preparati quando gli esperti avevano avvertito i governi per anni che prima o poi si sarebbe verificata una pandemia. Il terzo è stato l'esposizione della fragilità delle catene di approvvigionamento globalizzate. Tutti e tre questi sono sostenuti dallo stesso fenomeno:una forte tendenza a privilegiare il breve termine a scapito del futuro.

La maggior parte degli animali, compresi gli umani, sono notoriamente incapaci di prendere in considerazione le conseguenze a lungo termine delle loro azioni. Gli economisti lo conoscono come il "dilemma del bene pubblico". Nella biologia della conservazione, è conosciuto come il "dilemma del bracconiere" e anche, più colloquialmente, come "la tragedia dei beni comuni".

Se sei un logger, se dovessi abbattere l'ultimo albero della foresta, o lasciarlo in piedi? Tutti sanno che se viene lasciato in piedi, la foresta alla fine ricrescerà e l'intero villaggio sopravviverà. Ma il dilemma per il taglialegna non è l'anno prossimo, ma se lui e la sua famiglia sopravviveranno fino a domani. Per il taglialegna, la cosa economicamente razionale da fare è, infatti, per abbattere l'albero.

Questo perché il futuro è imprevedibile, ma se arriverai o meno a domani è assolutamente certo. Se muori di fame oggi, non hai opzioni quando si tratta del futuro; ma se riesci a farcela fino a domani, c'è una possibilità che le cose potrebbero essere migliorate. Economicamente, è un gioco da ragazzi. Questo è, in parte, perché abbiamo la pesca eccessiva, deforestazione e cambiamento climatico.

Il processo alla base di questo è noto agli psicologi come l'attualizzazione del futuro. Sia gli animali che gli umani in genere preferiscono una piccola ricompensa ora a una ricompensa più grande in seguito, a meno che la ricompensa futura non sia molto grande. La capacità di resistere a questa tentazione dipende dal polo frontale (la parte del cervello appena sopra i tuoi occhi), una delle cui funzioni è quella di permetterci di inibire la tentazione di agire senza pensare alle conseguenze. È questa piccola regione del cervello che consente (alla maggior parte di noi) di lasciare educatamente l'ultima fetta di torta sul piatto piuttosto che divorarla. Nei primati, più grande è questa regione del cervello, meglio sono in questo tipo di decisioni.

La nostra vita sociale, e il fatto che noi (e altri primati) possiamo riuscire a vivere in grandi, stabile, comunità legate dipende interamente da questa capacità. I gruppi sociali dei primati sono contratti sociali impliciti. Affinché questi gruppi sopravvivano di fronte ai costi ecologici che la vita di gruppo deve necessariamente sostenere, le persone devono essere in grado di rinunciare ad alcuni dei loro desideri egoistici nell'interesse di tutti gli altri che ottengono la loro giusta parte. Se ciò non accade, il gruppo si scioglierà e si disperderà molto rapidamente.

Negli umani, l'incapacità di inibire il comportamento avido porta rapidamente a un'eccessiva disuguaglianza di risorse o potere. Questa è probabilmente la causa più comune di disordini civili e rivoluzioni, dalla Rivoluzione francese a Hong Kong oggi.

La stessa logica è alla base della globalizzazione economica. Spostando la produzione altrove dove i costi di produzione sono inferiori, le industrie locali possono ridurre i loro costi. Il problema è che ciò ha un costo per la comunità, a causa dell'aumento della spesa previdenziale per pagare i dipendenti ora in esubero delle industrie domestiche fino a quando non potranno trovare un'occupazione alternativa. Questo è un costo nascosto:il produttore non se ne accorge (possono vendere a un prezzo più basso di quanto avrebbero potuto fare altrimenti) e l'acquirente non se ne accorge (possono acquistare a meno).

C'è un semplice problema di scala che alimenta questo. Il nostro mondo sociale naturale è su scala molto ridotta, appena la dimensione del villaggio. Una volta che la dimensione della comunità diventa grande, i nostri interessi passano dalla comunità più ampia a concentrarsi sull'interesse personale. La società vacilla, ma diventa instabile, un corpo sempre più irritabile e soggetto a continui rischi di frammentazione, come tutti gli imperi storici hanno trovato.

Le imprese forniscono un esempio su scala ridotta di questi effetti. La vita media delle società nell'indice FTSE100 è diminuita drasticamente nell'ultimo mezzo secolo:tre quarti sono scomparsi in soli 30 anni. Le aziende che sono sopravvissute risultano essere quelle che hanno una visione a lungo termine, non sono interessati a strategie per arricchirsi rapidamente per massimizzare i rendimenti per gli investitori e avere una visione del beneficio sociale. Quelli che si sono estinti sono stati in gran parte quelli che hanno perseguito strategie a breve termine o quelli che, a causa delle loro dimensioni, mancava la flessibilità strutturale per adattarsi (si pensi all'operatore turistico Thomas Cook).

Gran parte del problema, alla fine, scende in scala. Una volta che una comunità supera una certa dimensione, la maggior parte dei suoi membri diventa estranea:perdiamo il nostro senso di impegno sia per gli altri come individui sia per il progetto comunitario che la società rappresenta.

Il COVID-19 potrebbe essere il promemoria che molte società hanno bisogno di ripensare alle loro strutture politiche ed economiche in una forma più localizzata che sia più vicina ai loro costituenti. Certo, questi dovranno sicuramente essere riuniti in sovrastrutture federali, ma la chiave qui è un livello di governo autonomo a livello di comunità in cui il cittadino sente di avere un interesse personale nel modo in cui funzionano le cose.

Il potere della politica

Chris Zebrowski

Per quanto riguarda le dimensioni e la scala, non diventa molto più grande del canale Rideau. Con una lunghezza di oltre 202 chilometri, il canale Rideau in Canada è considerato una delle grandi imprese ingegneristiche del XIX secolo. Inaugurato nel 1832, il sistema di canali è stato progettato per fungere da via di rifornimento alternativa al tratto vitale del fiume St Lawrence che collega Montreal e la base navale di Kingston.

L'impulso per questo progetto è stata la minaccia di ripresa delle ostilità con gli americani a seguito di una guerra combattuta tra gli Stati Uniti, il Regno Unito e i loro alleati dal 1812 al 1815. Mentre il canale non avrebbe mai bisogno di essere utilizzato per lo scopo previsto (nonostante il suo costo considerevole), è solo un esempio dell'ingegnosità umana abbinata a significativi investimenti pubblici di fronte a una minaccia futura incerta.

"Scontare il futuro" potrebbe essere un'abitudine comune. Ma non credo che questa sia una conseguenza inevitabile del modo in cui i nostri cervelli sono cablati o un'eredità duratura dei nostri antenati primati. La nostra propensione al breve termine è stata socializzata. È il risultato del modo in cui siamo organizzati socialmente e politicamente oggi.

Le aziende danno la priorità ai profitti a breve termine rispetto ai risultati a lungo termine perché attrae azionisti e finanziatori. I politici respingono i progetti a lungo termine a favore di soluzioni rapide che promettono risultati immediati che possono figurare nella letteratura della campagna che viene distribuita ogni quattro anni.

Allo stesso tempo, siamo circondati da esempi di prodotti altamente sofisticati, e spesso ben finanziato, strumenti per la gestione del rischio. I grandi progetti di opere pubbliche, sistemi di sicurezza sociale vitali, consistenti assembramenti militari, strumenti finanziari complessi, ed elaborate polizze assicurative che supportano il nostro stile di vita contemporaneo attestano la capacità umana di pianificare e prepararsi per il futuro quando ci sentiamo obbligati a farlo.

Negli ultimi mesi, l'importanza vitale dei sistemi di preparazione e risposta alle emergenze nella gestione della crisi COVID-19 è diventata pienamente pubblica. Si tratta di sistemi molto complessi che utilizzano la scansione dell'orizzonte, registri di rischio, esercizi di preparazione e una varietà di altri metodi specialistici per identificare e pianificare le emergenze future prima che si verifichino. Tali misure assicurano che siamo preparati per eventi futuri, anche quando non siamo del tutto sicuri di quando (o se) si materializzeranno.

Sebbene non sia stato possibile prevedere la portata dell'epidemia di COVID-19, precedenti focolai di coronavirus in Asia significavano che sapevamo che era una possibilità. L'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) mette in guardia da molti anni sui rischi di una pandemia influenzale internazionale. Nel Regno Unito, il progetto di preparazione nazionale 2016 Exercise Cygnus ha chiarito abbondantemente che il paese non aveva la capacità di rispondere adeguatamente a un'emergenza sanitaria pubblica su larga scala. Il pericolo è stato chiaramente identificato. Si sapeva cosa era necessario per prepararsi a una tale calamità. Quello che mancava era la volontà politica di fornire investimenti adeguati in questi sistemi vitali.

In molte nazioni occidentali l'ascesa del neoliberismo (e la relativa logica di austerità) ha contribuito al definanziamento di molti servizi critici, compresa la preparazione alle emergenze, da cui dipendono la nostra sicurezza e protezione. Questo è in netto contrasto con paesi come la Cina, Nuova Zelanda, Corea del Sud, e il Vietnam, dove l'impegno sia nella preparazione che nella risposta ha assicurato una rapida soppressione della malattia e la riduzione al minimo del suo potenziale distruttivo per la vita e l'economia.

Mentre una tale diagnosi può sembrare inizialmente desolante, c'è una buona ragione per trovare in essa qualche speranza. Se le cause del breve termine sono un prodotto del modo in cui siamo organizzati, allora c'è un'opportunità per noi di riorganizzarci per affrontarli.

Recenti studi suggeriscono che il pubblico non solo riconosce il rischio del cambiamento climatico, ma chiedono interventi urgenti per scongiurare questa crisi esistenziale. Non possiamo permettere che la morte e la distruzione del COVID-19 siano state vane. Sulla scia di questa tragedia, dobbiamo essere preparati a ripensare radicalmente il modo in cui organizziamo noi stessi le nostre società ed essere preparati a intraprendere azioni ambiziose per garantire la sicurezza e la sostenibilità della nostra specie.

La nostra capacità di affrontare non solo le future pandemie, ma le minacce su larga scala (e forse non correlate) tra cui il cambiamento climatico richiederanno di esercitare la capacità umana di lungimiranza e prudenza di fronte alle minacce future. Non spetta a noi farlo.

Come cambiare il mondo

Per Olsson

Per quanto il breve termine e le questioni strutturali siano emerse nelle analisi della pandemia, quelli focalizzati sul lungo termine continuano a sostenere che questo è il momento del cambiamento.

La pandemia di COVID-19 ha portato un gran numero di persone a sostenere che questo è un momento di trasformazione irripetibile. Risposte del governo, questi scrittori dicono, deve guidare un cambiamento economico e sociale di vasta portata relativo ai sistemi energetici e alimentari, altrimenti saremo vulnerabili a ulteriori crisi in futuro. Alcuni vanno oltre e affermano che un mondo diverso è possibile, una società più equa e sostenibile, meno ossessionata dalla crescita e dal consumo. Ma trasformare più sistemi contemporaneamente non è un compito facile, e vale la pena comprendere meglio ciò che già sappiamo di trasformazioni e crisi.

La storia ci mostra che la crisi crea davvero un'occasione unica per il cambiamento.

Un classico esempio è come la crisi petrolifera del 1973 abbia consentito il passaggio da una società basata sull'automobile a una nazione ciclistica nei Paesi Bassi. Prima della crisi energetica c'era una crescente opposizione alle automobili, e un movimento sociale è emerso in risposta alle città sempre più congestionate e al numero di morti legate al traffico, soprattutto bambini.

Un altro esempio è la Morte Nera, la peste che colpì l'Asia, Africa, e l'Europa nel XIV secolo. Ciò ha portato all'abolizione del feudalesimo e al rafforzamento dei diritti dei contadini nell'Europa occidentale.

Ma mentre un cambiamento sociale positivo (su larga scala) può scaturire dalle crisi, le conseguenze non sono sempre migliori, più sostenibile, o più semplicemente, e talvolta i cambiamenti che emergono sono diversi da un contesto all'altro.

Per esempio, il terremoto e lo tsunami dell'Oceano Indiano del 2004 hanno colpito in modo molto diverso due delle più antiche insurrezioni asiatiche nello Sri Lanka e nella provincia di Aceh in Indonesia. Nella prima, il conflitto armato tra il governo dello Sri Lanka e le Tigri di Liberazione del Tamil Eelam separatiste si è aggravato e intensificato dal disastro naturale. Ad Aceh, intanto, è sfociato in uno storico accordo di pace tra il governo indonesiano ei separatisti.

Alcune di queste differenze possono essere spiegate dalle lunghe storie dei conflitti. Ma la disponibilità dei diversi gruppi a portare avanti la loro agenda, l'anatomia della crisi stessa, e anche le azioni e le strategie successive all'evento iniziale dello tsunami hanno un ruolo importante da svolgere.

Non è una sorpresa, poi, che le opportunità di cambiamento possono essere colte dai movimenti egoistici e quindi possono accelerare le tendenze non democratiche. Il potere può essere ulteriormente consolidato tra i gruppi non interessati a migliorare l'equità e la sostenibilità. Lo vediamo proprio ora in posti come le Filippine e l'Ungheria.

Con molti che chiedono a gran voce il cambiamento, ciò che rimane fuori dalla discussione è che la scala, velocità, e la qualità delle trasformazioni contano. E, cosa più importante, le capacità specifiche necessarie per affrontare con successo un cambiamento così significativo.

C'è spesso confusione su quali tipi di azioni effettivamente fanno la differenza e cosa dovrebbe essere fatto ora, e da chi. Il rischio è che le opportunità create dalla crisi vengano perse e che gli sforzi, con le migliori intenzioni e tutte le promesse di innovazione, riconducano allo status quo pre-crisi, o ad uno leggermente migliorato, o anche a uno radicalmente peggiore.

Per esempio, la crisi finanziaria del 2008 è stata colta da alcuni come un momento per trasformare il settore finanziario, ma le forze più forti hanno riportato il sistema a qualcosa di simile allo status quo pre-crash.

Sistemi che creano disuguaglianza, insicurezza, e le pratiche insostenibili non si trasformano facilmente. Trasformazione, come suggerisce la parola, richiede cambiamenti fondamentali in molteplici dimensioni come il potere, flussi di risorse, ruoli, e routine. E questi cambiamenti devono avvenire a diversi livelli della società, da pratiche e comportamenti, a norme e regolamenti, ai valori e alle visioni del mondo. Ciò implica cambiare le relazioni tra gli esseri umani ma anche cambiare profondamente le relazioni tra l'uomo e la natura.

Vediamo ora sforzi durante il COVID-19 per, almeno in linea di principio, impegnarsi in questo tipo di cambiamenti, con idee una volta considerate radicali ora utilizzate da una serie di gruppi diversi. In Europa, cresce l'idea di una ripresa green. La città di Amsterdam sta valutando l'implementazione dell'economia della ciambella, un sistema economico destinato a fornire benessere ecologico e umano; e in Spagna si sta diffondendo il reddito di base universale. Tutti esistevano prima della crisi COVID-19 e sono stati pilotati in alcuni casi, ma la pandemia ha messo i razzi sotto le idee.

Quindi, per coloro che cercano di sfruttare questa opportunità per creare un cambiamento che garantisca la salute a lungo termine, equità, e la sostenibilità delle nostre società, ci sono alcune considerazioni importanti. È fondamentale analizzare l'anatomia della crisi e adattare le azioni di conseguenza. Tale valutazione dovrebbe includere domande su quale tipo di multiplo, si verificano crisi interagenti, quali parti dello "status quo" stanno veramente crollando e quali rimangono saldamente al loro posto, e chi è interessato da tutti questi cambiamenti. Un'altra cosa fondamentale da fare è identificare gli esperimenti pilotati che hanno raggiunto un certo livello di "prontezza".

È anche importante affrontare le disuguaglianze e includere voci emarginate per evitare che i processi di trasformazione vengano dominati e cooptati da un insieme specifico di valori e interessi. Questo significa anche rispettare e lavorare con i valori in competizione che inevitabilmente entreranno in conflitto.

Il modo in cui organizziamo i nostri sforzi definirà i nostri sistemi per i decenni a venire. Le crisi possono essere opportunità, ma solo se affrontate con saggezza.

Questo articolo è stato ripubblicato da The Conversation con una licenza Creative Commons. Leggi l'articolo originale.