I ricercatori dell'Università di Houston e dell'Università di Bochum hanno pubblicato un nuovo documento nel Giornale di Marketing che esamina come i piani di retribuzione variabile per i venditori possono portare a un peggioramento della salute.
Lo studio, imminente nel Giornale di Marketing , è intitolato "Compensazione variabile e salute del venditore" ed è scritto da Johannes Habel, Sascha Alavi, e Kim Linsenmayer.
I piani di retribuzione delle vendite in genere comprendono una componente variabile. La retribuzione variabile viene emessa in aggiunta a uno stipendio base e l'importo è subordinato alle prestazioni. Per esempio, un venditore con uno stipendio obiettivo annuo di $ 100, 000 e una quota di retribuzione variabile dell'80% riceverebbe $ 20, 000 come importo fisso con i restanti $ 80, 000 condizionati al raggiungimento di obiettivi di vendita prefissati. La retribuzione variabile è ampiamente utilizzata e rappresenta circa il 40% della retribuzione totale delle vendite negli Stati Uniti, equivalente a oltre 320 miliardi di dollari. Però, la retribuzione variabile può evocare una sostanziale incertezza retributiva per i venditori.
È stato spesso dimostrato che la retribuzione variabile motiva i venditori a lavorare di più e quindi a ottenere prestazioni più elevate. Però, questa ricerca mostra che la compensazione variabile induce anche una pressione sulle prestazioni, che provoca stress, bruciato, e malattia. Questi "costi nascosti" della retribuzione variabile contrastano direttamente con gli auspicati effetti positivi sulla performance.
I ricercatori hanno condotto quattro studi per indagare su questa situazione. Il primo studio ha esaminato un'azienda che ha ridotto la quota variabile nel piano retributivo dei venditori dall'80% al 20%. Dopo aver ridotto la quota, le prestazioni di vendita dei venditori sono diminuite, ma interessante, è diminuito anche il numero di giorni in cui i venditori si sono ammalati, di circa il 30%. Così, quando si riceve uno stipendio fisso più alto, i venditori hanno lavorato meno duramente, ma ha guadagnato la salute in cambio.
Il secondo e il terzo studio hanno intervistato venditori di varie aziende e industrie per comprendere meglio la relazione tra retribuzione variabile, prestazione, e salute. I risultati indicano che le quote di retribuzione variabile portano i venditori a sperimentare un aumento dello stress e del burnout, soprattutto se queste quote sono relativamente alte (> 30%). Però, queste esperienze dipendono fortemente dalle capacità e dalle risorse sociali del singolo venditore. Primo, l'alta capacità riduce l'incertezza riguardo a quale compenso ottiene il venditore. Secondo, i venditori che hanno risorse sociali sotto forma di un buon rapporto con i loro leader e team possono far fronte meglio alla pressione della retribuzione variabile. Così, questi venditori sperimentano meno stress e burnout (di circa il 15%).
Nel quarto studio, i ricercatori hanno esaminato il modo in cui i manager prendono decisioni sulla retribuzione variabile del team di vendita. Questo studio rivela che i manager scelgono quote di retribuzione variabile inferiori se sono consapevoli dello stress indotto dalle loro decisioni. Questi manager erano particolarmente propensi a scegliere quote di retribuzione variabile inferiori se fossero empatici. L'empatia sembra consentire ai manager di comprendere e apprezzare i costi nascosti associati ad alti livelli di stress, come il morale basso del personale, elevato assenteismo, e fatturato.
Come spiega Habel, "Sulla base dei nostri risultati, raccomandiamo che le aziende che incentivano i loro team di vendita attraverso quote di retribuzione variabile si sforzino di mitigare i potenziali problemi di salute che tali incentivi creano". se la quota di retribuzione variabile di un'azienda è elevata, i manager dovrebbero esaminare attentamente i venditori e i supervisori delle vendite prima di assumerli. Nello specifico, quando si assumono venditori, i manager dovrebbero determinare le loro capacità e risorse sociali che consentiranno loro di far fronte allo stress derivante dai piani di retribuzione variabile. Per esempio, while interviewing salespeople and reviewing references, managers might probe the stability of their past performance, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.
Secondo, managers should help salespeople build their job-related resources. Per esempio, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. In relazione, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.
Terzo, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.
Il quarto, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.
