La pandemia ha portato a un forte aumento del numero di persone che lavorano da remoto e a un aumento della concorrenza per la manodopera qualificata. Sembrerebbe un'opportunità d'oro per i leader aziendali di potenziare la propria forza lavoro al fine di mantenere buoni dipendenti e reclutarne di nuovi. Ma l'idea ha incontrato una resistenza diffusa. Cosa dà?

Chi meglio di Brad Kirkman a cui chiedere? Con Payal Sharma dell'Università del Nevada Las Vegas e Lauren D'Innocenzo della Drexel University, Kirkman è stato coautore di un recente articolo su Sloan Management Review intitolato "Perché i leader resistono all'empowering dei team virtuali". Kirkman è il generale (in pensione) H. Hugh Shelton Distinguished Professor of Leadership presso il Poole College of Management di NC State. Di recente abbiamo avuto la possibilità di parlare con Kirkman sull'empowerment dei dipendenti, leadership e la linea di fondo sulla linea di fondo.

L'estratto: Il tuo articolo sostiene che ora è il momento per i leader aziendali di concentrarsi sull'empowerment dei lavoratori. Cosa intendi per "responsabilizzare i lavoratori, " e perché è importante adesso?

Brad Kirkman: Molte persone credono che responsabilizzare i dipendenti significhi semplicemente dare loro più potere, che si traduce in maggiore autonomia e discrezionalità decisionale nel proprio lavoro. Ma questa è una visione eccessivamente ristretta dell'empowerment.

L'empowerment dei dipendenti in realtà include l'aumento dell'autonomia dei dipendenti, è vero. Ma sono anche altre tre cose:aumentare il significato che i dipendenti trovano nel loro lavoro; assicurarsi che i dipendenti vedano l'impatto di ciò che fanno sugli altri; e sviluppare il senso di competenza che i dipendenti hanno per poter svolgere bene il proprio lavoro. Dopotutto, dare a qualcuno più autonomia su un lavoro che trova insignificante, che non ha impatto, e che non sentano di poter fare bene non è davvero un potere! Quindi le aziende devono assicurarsi di migliorare tutte e quattro le dimensioni dell'empowerment.

Il motivo per cui l'empowerment è così importante in questo momento si basa su molteplici fattori.

Per uno, il contesto economico odierno è caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (l'acronimo "VUCA" è spesso usato come abbreviazione per questo). È praticamente impossibile per i leader avere tutte le risposte. Ed è praticamente impossibile per i leader comprendere le complessità e le sfumature di ogni lavoro svolto dai loro dipendenti. Di conseguenza, è fondamentalmente un imperativo aziendale che i leader responsabilizzino i propri dipendenti in modo che la natura dinamica del lavoro odierno possa essere realizzata in modo efficace.

Dando potere ai lavoratori, i datori di lavoro possono aumentare la produttività dei dipendenti, soddisfazione, e ritenzione.

Un altro motivo per cui l'empowerment è importante in questo momento è che le persone sono sempre più motivate da cose diverse dal denaro. Infatti, uno studio del 2018 ha rilevato che nove dipendenti su 10 che hanno intervistato riceverebbero un taglio di stipendio per svolgere un lavoro più significativo. Infatti, quando gli è stato chiesto quanto avrebbero effettivamente rinunciato, hanno riferito che sarebbero stati disposti a rinunciare al 23% dei loro interi guadagni futuri della vita per un significato maggiore. Ecco perché l'empowerment dei dipendenti è così importante oggi. Le persone sono più motivate dal significato nel mondo di oggi che dal denaro.

E queste tendenze hanno solo accelerato con la pandemia di COVID-19. McKinsey ha scoperto che due terzi dei dipendenti con sede negli Stati Uniti hanno riferito che la pandemia li ha indotti a riflettere sul loro scopo nella vita. Quasi la metà ha detto che stanno riconsiderando il tipo di lavoro che svolgono. È importante sottolineare che la generazione millenaria aveva anche tre volte più probabilità rispetto alle altre generazioni di riferire di riconsiderare le proprie carriere.

In breve, le persone sono davvero alla ricerca di un significato e di uno scopo nel lavoro che svolgono. Dando loro potere, i datori di lavoro possono attingere a queste fonti motivazionali e aumentare la produttività dei dipendenti, soddisfazione, e ritenzione.

TA: È possibile trarre vantaggio dall'empowerment dei lavoratori in ogni campo?

Kirkman: Non proprio. La ricerca ha dimostrato che strategie come l'empowerment o l'autogestione ripagano davvero solo quando il lavoro svolto dai dipendenti è complesso. In altre parole, ci deve essere abbastanza "spazio" per i dipendenti per esercitare il loro potere, altrimenti lo considerano una perdita di tempo. Chiaramente, autorizzare qualcuno a fare un relativamente semplice, il lavoro di routine in realtà non fa nulla per la loro motivazione. Il lavoro è già controllare quello che fanno comunque, quindi non c'è spazio per far fiorire l'empowerment. Alla fine, l'empowerment è una forma di motivazione intrinseca molto più ampia e profonda rispetto a queste altre pratiche.

TA: Ora che lavorare da remoto è più comune, i manager sono più favorevoli all'empowerment dei lavoratori?

Kirkman: Con la pandemia in forte aumento il lavoro a distanza, lo penseresti. Dopotutto, il lavoro a distanza significa chiaramente che i leader non possono monitorare o osservare ciò che i loro dipendenti stanno facendo giorno per giorno. Quasi per impostazione predefinita, ciò significherebbe che i leader dovrebbero autorizzare i dipendenti ad assumersi maggiori responsabilità e autorità nella gestione della loro forza lavoro remota. Ha senso, Giusto?

Cosa c'è di più, perché i lavoratori a distanza devono assumere più autonomia fuori dall'ufficio e perché i dipendenti cercano più significato nel loro lavoro, ora sarebbe il momento perfetto per i leader di raddoppiare l'empowerment.

Però, le nostre interviste e ricerche su leader e dipendenti mostrano che molti leader stanno effettivamente resistendo al potenziamento dei loro dipendenti remoti. È quasi come se non potessero monitorare costantemente i propri dipendenti in ufficio, faticano a lasciarsi andare e a consentire loro di svolgere il proprio lavoro in contesti remoti.

TA: Perché alcuni leader aziendali si oppongono all'empowerment dei lavoratori?

Kirkman: Abbiamo identificato almeno tre ragioni per cui questo è il caso.

Primo, la ricerca ha dimostrato che i leader sono motivati ​​a guidare in tre modi:motivazione affettiva (a loro piace farlo); motivazione socio-normativa (sentono il senso del dovere o della responsabilità di guidare); e motivazione non calcolatrice (vedono i vantaggi di guidare gli altri e non si fissano sui costi di farlo).

Se i leader non sono motivati ​​su una o più di queste dimensioni, in genere non si sforzano di potenziare gli altri. Per esempio, se ai leader non piace guidare, di certo non impiegheranno tempo o investiranno energie per responsabilizzare i propri dipendenti, perché l'empowerment richiede tempo, soprattutto sull'avantreno. Allo stesso modo, se non sentono il senso del dovere di guidare, non acquisteranno l'empowerment. E, se sono costantemente concentrati sui costi del potenziamento degli altri, non lo faranno.

Questi problemi sono esacerbati negli ambienti di lavoro remoti perché problemi tipici come la scarsa comunicazione con i dipendenti possono ulteriormente smorzare la motivazione affettiva di un leader a guidare. Alcuni leader si sentono anche meno responsabili e visibili alle loro organizzazioni in ambienti remoti, e quindi si sentono meno obbligati o obbligati a dare potere agli altri. E, la quantità di destrezza che i leader devono fare oggi, molti lavorano da casa o solo una parte del tempo in ufficio, significa che hanno meno tempo per sviluppare routine e pratiche potenzianti.

Alcuni leader pensano che il potere sia un gioco a somma zero. Non è.

Secondo, alcuni leader credono che dare potere agli altri significhi rinunciare a parte del proprio potere e controllo. Però, Io e altri abbiamo dimostrato che non è così. Alcuni leader pensano che il potere sia un gioco a somma zero o una torta fissa. Non è. Ciò che è effettivamente vero è che quando un leader usa uno stile di responsabilizzazione con i propri dipendenti, il leader diventa effettivamente più potente, perché possono quindi concentrarsi sulle cose su cui dovrebbero concentrarsi i leader al loro livello:quadro generale, più strategico, inseguimenti a lungo termine. Nel frattempo, i dipendenti responsabilizzati stanno sviluppando le proprie capacità di leadership, mantenendo così piena la pipeline della leadership dell'azienda.

Ma spesso è difficile convincere i leader a vedere questi vantaggi perché hanno paura di mettersi in gioco e responsabilizzare gli altri. La pandemia ha indotto molte persone a sentire una perdita di controllo sulla propria vita in generale, e questo include certamente i leader che lavorano in ambienti remoti. Ciò ha indotto alcuni leader a compensare "bloccando" e monitorando da vicino i propri dipendenti in modo che almeno si sentano come se stessero controllando qualcosa.

Finalmente, molti leader considerano rischiose le pratiche manageriali come l'empowerment. Questo è, i leader possono considerare l'empowerment come più dispendioso in termini di tempo perché potrebbero dover tenere in mano i dipendenti quando i dipendenti stanno imparando ad assumere nuovi compiti, oppure i leader potrebbero credere che se i loro dipendenti commettono un errore durante il processo di empowerment, quell'errore potrebbe essere imputato loro. Con la pandemia, molti leader hanno riferito di sentimenti crescenti di isolamento ed esaurimento perché il loro lavoro "sanguina" nel loro tempo personale e familiare. Per evitare ancora più fatica, alcuni leader credono che risparmieranno tempo ed energia evitando di dover correggere eventuali errori dei dipendenti. Certo, questa è solo una soluzione a breve termine, perché i rischi di non responsabilizzare i dipendenti remoti sono in realtà maggiori poiché la complessità del lavoro richiede che i leader responsabilizzino gli altri per il successo complessivo dell'azienda.

TA: Cosa si può fare per cambiare i dirigenti che hanno approfondito questo problema e perché vorresti cambiare idea?

Kirkman: Come notato, ci sono molte ragioni diverse per cui i leader resistono nel conferire potere ai propri dipendenti, soprattutto quelli che lavorano da remoto. Ci sono diversi passaggi che le organizzazioni possono intraprendere per combattere la riluttanza manageriale a conferire potere.

Primo, dal punto di vista motivazionale, le aziende dovrebbero cercare di aiutare i loro leader a "riformulare" le loro motivazioni.

Per esempio, per motivazione affettiva, aumentare la ricchezza della comunicazione che i leader hanno con i follower può essere motivante. Per ricchezza, Intendo non usare la posta elettronica come principale modalità di comunicazione, perché perdi i segnali non verbali, il tono di voce, le espressioni facciali che sono così importanti quando si comunica e si costruiscono relazioni. Abbiamo scoperto che avere una politica di "telecamera accesa" durante le riunioni a distanza può ricreare quel senso di stare insieme e aumentare la motivazione affettiva dei leader a guidare. Per motivazione socio-normativa, le aziende possono aiutare i leader a stabilire le priorità dei compiti, come ancora una volta si stanno destreggiando tra tante responsabilità in competizione. Ciò dovrebbe portare a un maggiore senso condiviso di responsabilità per i risultati e le prestazioni di una squadra. E, per assicurarsi che i leader non si fissino sui costi di responsabilizzazione dei propri dipendenti remoti, rispetto ai vantaggi, le aziende possono utilizzare un "sistema di amici" in modo che i leader assegnino compiti a coppie di dipendenti, che dovrebbe ridurre i costi percepiti che derivano dall'empowerment.

Le aziende possono anche ridurre i timori di perdere potere o controllo intervenendo direttamente per aumentare il senso di controllo dei leader. Per esempio, possono assicurarsi che i leader e i loro team dispongano degli strumenti digitali e della formazione di cui hanno bisogno per interagire e lavorare insieme in modo efficace in un ambiente remoto. Aumentare la frequenza delle riunioni online, entro limiti ragionevoli!, può anche aiutare perché i dipendenti possono riferire sui loro progressi e su eventuali problemi che stanno riscontrando in modo tempestivo. Questo dovrebbe aiutare a scongiurare il "fuori dalla vista, out of mind" fenomeno che può aumentare i timori di perdere il controllo.

Finalmente, le aziende devono rendere l'empowerment meno rischioso.

Per esempio, le aziende possono insistere sul fatto che i leader si prendano del tempo per ricaricare le batterie in modo che si trovino in uno spazio di testa migliore per responsabilizzare gli altri. Un'altra strategia che funziona bene è "il venerdì senza riunioni, " che sono sempre più utilizzati dalle aziende per creare spazi esplorativi, progetti non urgenti che possono alimentare uno sviluppo a lungo termine. E le aziende dovrebbero anche promuovere il "tempo di legame" tra leader e dipendenti, non solo come piacevole da avere, ma come un must-have. Il lavoro a distanza produce più disconnessione e solitudine sia per i leader che per i loro dipendenti. Più profonde sono le relazioni tra leader e dipendenti, è meno probabile che i leader considerino l'empowerment dei dipendenti un'impresa rischiosa. Questo è, la fiducia costruita attraverso le relazioni sarà il collante che tiene insieme un processo di empowerment.

TA: In qualità di persona con competenze pertinenti, quali pensi che sarebbero le ramificazioni a breve e lungo termine se una determinata azienda prendesse provvedimenti per responsabilizzare i propri lavoratori?

Kirkman: La linea di fondo è che l'empowerment migliora la linea di fondo. Tutte le prove che abbiamo sull'empowerment e sull'empowerment della leadership dimostrano effetti positivi per leader e dipendenti, i team in cui lavorano, e le loro organizzazioni nel loro insieme. È qualcosa di cui tutti dovrebbero essere entusiasti.

A breve termine, ci sono costi per responsabilizzare gli altri, poiché i leader devono istituire sistemi e strutture di potenziamento efficaci. Non è facile come dire semplicemente, "Va bene, siete tutti potenziati, buona fortuna." Ma i costi a breve termine comportano notevoli benefici a lungo termine. Dare potere agli altri è la cosa giusta da fare, sia dal punto di vista della maggiore significatività sia dal punto di vista della redditività.

Un ottimo esempio di un'azienda che ha utilizzato in modo efficace una leadership rafforzata per un certo numero di anni è W.L. Associati Gore, che rende Gore-Tex e molti altri prodotti. Gore ha più di 11, 000 dipendenti (detti associati), ma ha una regola ferrea che non ci siano più di 150 persone in ogni ufficio. Quando si presenta un nuovo progetto o situazione in azienda, piuttosto che avere un leader formale assegnato ad esso, una persona con le maggiori conoscenze sulla questione è autorizzata e assume la leadership. L'azienda impiega un team di leader di livello superiore che sono responsabili del benessere generale dell'azienda (che chiamano mentori), ma non hanno ancora alcuna autorità formale quando si tratta di progetti. Il rafforzamento della leadership in Gore si basa fortemente su linee di comunicazione dirette, che può portare a risposte molto più rapide durante i periodi di grande cambiamento o crisi.