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All'inizio degli anni '80, l'azienda di cure dentistiche Colgate decise di dedicarsi al fiorente mercato dei pasti pronti e debuttare con la propria linea di antipasti surgelati. Tuttavia, invece di ampliare la quota di mercato di Colgate, la strategia si è ritorta contro e ha portato a una riduzione dei ricavi e a uno scarso reddito netto.
Secondo Michael Mannor, Professore Associato John F. O'Shaughnessy di Impresa Familiare presso l'Università di Notre Dame, il passo falso di Colgate è un classico esempio di un'azienda che va contro il consiglio standard di un esperto per favorire la concentrazione acuta su attività ad ampio raggio.
"Per 50 anni o più, consulenti aziendali e studiosi hanno incoraggiato amministratori delegati ambiziosi a concentrarsi, concentrarsi, concentrarsi", ha affermato Mannor, professore al Mendoza College of Business che ha trascorso 15 anni a ricercare come le strutture organizzative possono creare sfide o supportare gli amministratori delegati. "Ma queste sono persone che hanno fatto molto bene nelle loro organizzazioni - sono capitani dell'industria - che tendono ad avere grandi piani per la crescita aziendale e sono state selezionate dai consigli di amministrazione per la loro capacità di guidare la crescita".
Mannor voleva studiare la tensione tra l'enfasi prevalente sulla focalizzazione e la tipica tendenza dell'amministratore delegato all'ambizione. Ha dettagliato le sue scoperte nel documento "Keep Your Eye on the Ball or on the Field? Exploring the Performance Implications of Executive Strategic Attention", pubblicato sull'Academy of Management Journal di Mannor e del coautore John Eklund della University of Southern California.
"Volevamo pensare a come i CEO gestiscono la concentrazione rispetto all'ampiezza delle opportunità", ha affermato Mannor. "Quando i CEO si concentrano solo su alcune questioni, ottengono risultati migliori? Oppure, per i CEO che non seguono questo consiglio, le loro organizzazioni finiscono essenzialmente per inseguire gli scoiattoli?"
Riconoscendo che non ci sono assoluti, Mannor ed Eklund hanno teorizzato che i dirigenti dovrebbero adeguare l'ampiezza dell'attenzione strategica in base alla quantità e alla qualità delle opportunità disponibili e all'efficacia con cui la loro azienda si è comportata in precedenza nell'attuale panorama delle opportunità. Sospettavano che quando ci sono meno opportunità di bassa qualità, i dirigenti dovrebbero creare una rete più ampia per trovare potenziali opzioni di crescita. In alternativa, se un'azienda sta già utilizzando le proprie risorse in modo efficiente, la leadership dovrebbe optare per un'attenzione strategica più ampia.
Per testare questa teoria, i ricercatori si sono rivolti a una varietà di importanti agenzie di consulenza e hanno chiesto loro di caratterizzare e classificare i diversi tipi di attività su cui le organizzazioni tendono a concentrarsi. Hanno anche consultato riviste accademiche e le principali riviste di professionisti che i CEO spesso leggono per determinare in che modo quelle riviste hanno caratterizzato le opportunità strategiche. Dopo aver raccolto tutti i dati, hanno quindi chiesto ai migliori professori di diverse business school di Europa e Nord America di valutare i risultati. Alla fine, hanno stabilito che c'erano 13 categorie che rappresentavano la gamma di attenzione strategica su cui i CEO potevano concentrarsi. Queste categorie strategiche includevano argomenti come joint venture, esperienza del cliente, gestione degli stakeholder, gestione del rischio e fusioni e acquisizioni.
Per misurare quanto i dirigenti si concentrano su ciascuna categoria, Mannor ed Eklund hanno utilizzato un software per analizzare le trascrizioni delle richieste di guadagni trimestrali per un linguaggio allineato con ciascuna delle 13 categorie. Hanno estratto le trascrizioni da un campione casuale di metà delle società dell'S&P 500.
"Volevamo avere un campione rappresentativo di grandi aziende pubbliche, in parte perché queste sono le organizzazioni leader nel loro settore e hanno un'influenza sproporzionata sul successo e il fallimento delle industrie, nonché sul benessere dei consumatori", ha affermato Mannor.
L'analisi ha confermato che il focus è davvero la migliore strategia per un gran numero di organizzazioni. Tuttavia, tale consiglio non dovrebbe essere applicato universalmente.
"Se un CEO si trova di fronte a un mercato in cui non ci sono molte opportunità, la concentrazione non funziona altrettanto bene e deve espandersi", ha affermato Mannor. "Lo stesso vale per un'azienda che ha lottato per convertire le opportunità in risultati. Quindi, se negli ultimi due anni ha lottato per accettare la propria proposta di valore e farla funzionare in modo efficace, quelle organizzazioni possono beneficiare di un'attenzione strategica più ampia".
Allo stesso modo, se un'azienda è molto efficiente nell'uso delle proprie risorse, un'attenzione più ampia può comunque essere molto efficace. Nel frattempo, un'azienda che lotta per utilizzare in modo efficiente le proprie risorse dovrebbe limitare la propria attenzione.
"È un po' controintuitivo perché potresti pensare che se c'è un mercato forte con molte opportunità là fuori, avrebbe senso uscire e provare a coglierle", ha detto Mannor. "Ma troviamo nei dati che i CEO finiscono per distruggere più valore quando cercano di inseguire quelle opportunità. Questo perché c'è una tensione con il sovraccarico cognitivo. Quando i CEO e le organizzazioni perseguono troppe cose, finiscono per non fare altrettanto bene in niente. Quindi ti sei allargato troppo."
Mannor, che insegna una versione di questo documento nei suoi corsi di laurea per esporre gli studenti a come vengono sviluppati i metodi di ricerca accademica, ritiene che questo studio possa avvantaggiare le organizzazioni che stanno lottando per creare valore nel loro mercato. "Un'attenzione più ampia potrebbe essere molto utile per spostarsi in nuovi spazi", ha affermato.
Inoltre, gli investitori possono utilizzare queste informazioni per valutare le aziende. "La maggior parte delle persone ha un 401 (k) o fa un certo grado di investimento in azioni", ha affermato Mannor. "Questo ti dà un modo per guardare alle strategie di un'organizzazione in modo più approfondito e per pensare fino a che punto questa azienda ha diviso la sua attenzione rispetto a quali sono le sue aree di interesse principale. Fornisce anche una certa disciplina al tipo medio di persona che compra e vende azioni non solo per dare la priorità agli innovatori che sembrano uscire e perseguire molte opportunità, perché spesso quelle società sottoperformeranno quelle che si concentrano sulla fornitura di valore fondamentale". + Esplora ulteriormente
