Quando incombono minacce importanti, ma la loro tempistica è incerta, è difficile per i leader aziendali elaborare un piano d'azione per affrontarle. Il professore emerito di marketing di Wharton George Day e il consulente di gestione globale Roger Dennis lo chiamano "il paradosso della preparazione". In questo saggio, offrono quattro passaggi per aiutare i leader a prestare attenzione ai segnali di allarme del disastro prima che sia troppo tardi.

Cosa succede quando c'è un avviso credibile di un problema incombente che potrebbe sconvolgere un'organizzazione, ma i tempi e le conseguenze sono incerti? Molto probabilmente, niente. Questo è il paradosso della preparazione, e succede non importa quanto forte e chiaro l'allarme. Considera quanto poco è successo in risposta al TED Talk preveggente di Bill Gates nel 2015, quando ha avvertito che il mondo non era pronto per la prossima pandemia. Sebbene sia facile cancellare la mancanza di attenzione per una minaccia incerta, come un'epidemia virale che si verifica in futuro, anche avvisi più specifici vengono spesso respinti. L'antidoto a questo paradosso dirompente sono quattro azioni che attirano l'attenzione che richiedono preparativi a basso costo, che illustreremo di seguito.

Il paradosso della preparazione spesso prevale perché i leader filtrano i segnali di avvertimento attraverso cataratte di autoinganno, miopia e inerzia. Ad aggravare questi pregiudizi ci sono messaggi di avviso troppo cauti e privi di un invito all'azione convincente. Quando c'è poco incentivo a prestare attenzione e prepararsi, è troppo facile rimandare i preparativi. Questa è stata una lezione appresa quando Roger e il suo team hanno avvertito le aziende neozelandesi nel 2015 che le loro lunghe e fragili catene di approvvigionamento avrebbero potuto essere interrotte da una pandemia globale, ma in seguito sono state prese pochissime azioni.

La richiesta dell'avvertimento è stata l'epidemia del virus Ebola nel 2013-2016 in Africa. Sebbene l'ebola fosse contenuta, il precedente focolaio del coronavirus che ha causato la SARS ha mostrato che probabilmente una pandemia globale si sarebbe ripetuta. Due società neozelandesi nei settori dell'energia e della vendita al dettaglio hanno concordato con questa valutazione delle minacce e hanno commissionato uno studio per preparare se stesse e il Paese. Il progetto includeva interviste ad alti funzionari del governo neozelandese ed esperti della catena di approvvigionamento di molte delle più grandi aziende neozelandesi. Il risultato è stato un rapporto pubblicamente disponibile con raccomandazioni dettagliate per il governo e il settore privato.

Il rapporto ha inviato un chiaro avvertimento che l'economia della Nuova Zelanda è stata esposta alle dannose conseguenze di una pandemia globale. Ha esortato le aziende a migliorare la loro visibilità nelle loro catene di approvvigionamento, per vedere quali collegamenti di trasporto e fornitori potrebbero essere a rischio, intraprendere preparativi a basso costo per rendere le catene di approvvigionamento più resilienti e rafforzare le loro capacità di vigilanza. Queste capacità di vigilanza erano necessarie per il rilevamento precoce di minacce incombenti e per guadagnare tempo prezioso.

Dato l'avvertimento grafico, Roger si aspettava che i leader prestassero attenzione e agissero. Si era sbagliato. Né il governo né il settore privato hanno apportato cambiamenti evidenti. I leader in Nuova Zelanda non avevano sperimentato una pandemia e una malattia mortale in Africa sembrava remota.

Cinque anni dopo la pubblicazione del rapporto, era evidente che in Cina stava emergendo un virus allarmante. Gli autori dello studio sulla vulnerabilità della catena di approvvigionamento del 2015 hanno chiamato le aziende coinvolte nello studio e hanno raccomandato di rivedere urgentemente il rapporto. Ma era troppo tardi. Entro il 2021, i problemi con le catene di approvvigionamento globali stavano metastatizzando; i chip semiconduttori erano scarsi, i costi di spedizione e i ritardi aumentavano rapidamente e molte porte erano gravemente ostruite.

La pandemia è stata un classico evento da cigno grigio:possibile, noto e potenzialmente estremamente dannoso. Rispetto agli eventi del cigno nero che sono del tutto imprevedibili, i cigni grigi hanno una bassa probabilità prevista nel breve termine e il danno può essere contenuto con preparativi a basso costo. Tuttavia, se i team dirigenziali devono prestare maggiore attenzione alle possibili minacce derivanti dalla fragilità della catena di approvvigionamento, dall'esposizione normativa, dai cambiamenti climatici o dalle interruzioni digitali, devono prima essere persuasi.

Ottenere e mantenere l'attenzione

La capacità di un gruppo dirigente di prestare attenzione è come una spugna. Per evitare di saturare eccessivamente la loro risorsa di attenzione con problemi immediati e urgenti, è necessario osservare due principi.

In primo luogo, l'attenzione collettiva di un gruppo dirigente è una risorsa scarsa e può essere facilmente sprecata. "Prestare attenzione" è un utile detto per i genitori con bambini distratti o i leader sovraccarichi di deboli segnali di possibili minacce e opportunità mentre sono preoccupati per problemi operativi. Sebbene l'attenzione individuale possa essere una risorsa fissa, l'attenzione collettiva di un gruppo dirigente può essere ampliata (impostando priorità e modificando gli incentivi) migliorando al contempo il trasferimento di conoscenze tramite i gatekeeper. Qualcuno dovrebbe essere la persona di riferimento su una questione e responsabile per "aver raccolto la paranoia". Aumentare la diversità di un gruppo dirigente espande anche la capacità di attenzione collettiva.

In secondo luogo, l'attenzione della leadership deve essere guadagnata. Le nuove informazioni creano il massimo valore quando si collegano al know-how esistente. Più ricca è la base di conoscenze esistente di un team, più è probabile che presti attenzione a nuove informazioni su un problema. Ci sono molti modi per attirare l'attenzione. I quattro approcci che consigliamo sono:imparare dall'esperienza passata, stare attenti alle anomalie, creare esperienze coinvolgenti attraverso simulazioni e raccontare storie credibili sul futuro. Rapporti densi e presentazioni PowerPoint ricche di consigli dettagliati sono troppo facili da dimenticare o mettere da parte.

La scelta dell'approccio da enfatizzare dipende dalla conoscenza del pubblico. Come amano imparare? Quali sono le loro preoccupazioni e priorità più urgenti? Di chi si fidano come fonte di informazioni e avvertimenti? Quali ostacoli devono essere superati per ottenere la loro attenzione? Rispondere a queste domande è fondamentale per attirare l'attenzione della leadership.

1. Inizia imparando dall'esperienza

Il passato non è necessariamente un prologo al futuro, ma può fornire indizi su punti ciechi persistenti. Un approccio rivelatore e che attira l'attenzione è quello di far emergere e riconoscere i "successi e mancati" passati dell'azienda. Ai team dirigenziali viene chiesto di ricordare casi recenti in cui l'azienda è arrivata in ritardo nel vedere minacce e opportunità e ha dovuto reagire:un chiaro "mancato". I "successi" sono quando sono state viste tendenze chiave o punti di svolta in tempo per tracciare le mosse migliori.

L'obiettivo non è puntare il dito o capro espiatorio, ma far emergere schemi persistenti di previsione o disattenzione collettiva che possono essere corretti o rafforzati. C'è stato un motivo ricorrente per cui alcuni eventi sono stati visti in tempo e altri sono stati persi? Ciò provoca una conversazione ricca mentre il gruppo dirigente fa emergere le ragioni alla base della cultura, degli incentivi o dei sistemi di condivisione delle informazioni. Un'analisi dei successi e degli errori deve essere fatta apertamente. È incline al senno di poi a causa della tendenza a ricordare gli eventi passati come più prevedibili di quanto non fossero in realtà.

I dirigenti Toyota hanno assorbito alcune dure lezioni dopo il terremoto di Fukushima e lo tsunami che ne è derivato ha interrotto le loro catene di approvvigionamento nel 2011. Hanno appreso che il loro famoso sistema di produzione Just-in-Time, con le parti che raggiungevano le linee di assemblaggio solo quando necessario, era un punto acuto di vulnerabilità per elementi critici come i chipset che alimentano i computer di bordo delle loro auto.

In un cambiamento nella pratica, i fornitori Toyota dovevano detenere una scorta di chip per soddisfare i requisiti Toyota per un massimo di sei mesi di produzione. Per aggiungere resilienza alle loro catene di approvvigionamento, Toyota ha iniziato a praticare l'approvvigionamento parallelo. Ora hanno diversi fornitori di componenti critici nel caso in cui uno dovesse vacillare, come è successo durante le prime fasi della pandemia nel 2020. Poiché Toyota ha imparato a proteggere le proprie catene di approvvigionamento, è stata in grado di operare al 92% della capacità, mentre Ford e GM hanno operato al 60% per cento di capacità produttiva nella prima metà del 2021.

2. Stai attento alle anomalie

Il percorso verso la preparazione inizia quando il gruppo dirigente è collettivamente curioso delle anomalie. Il CEO di Shell, Ben van Beurden, lo ha fatto ponendo la domanda:spinti all'estremo, quanto velocemente potrebbero arrivare i veicoli elettrici? La sua attenzione è stata catturata da un'anomalia allarmante tra il 2014 e il 2016, quando il prezzo del petrolio è sceso mentre i veicoli elettrici sono raddoppiati nelle vendite globali da 323.000 a 753.000 unità all'anno. Nei sei anni precedenti il ​​2016, il prezzo delle batterie agli ioni di litio utilizzate nelle auto elettriche era sceso del 73%. Il responsabile della pianificazione di Shell ha definito le sfide che l'azienda deve affrontare come "incertezza radicale".

Le anomalie sono segnali deboli che sono in qualche modo sorprendenti perché non si adattano alla saggezza ricevuta ma non sono del tutto chiari nel significato. Molte anomalie vengono perse o ignorate perché le persone sono soggette a bias di conferma. Non sono ovviamente perseguibili perché ambigui, quindi perseguire un'anomalia richiede l'esercizio della curiosità. Ma possono essere indicazioni per il futuro e rivelare potenziali opportunità. Questo è ciò che Intuit chiama "assaporare la sorpresa".

La leadership di Intuit si è resa conto che molti utenti del loro servizio di gestione del denaro online Mint non si stavano comportando nel modo in cui ci si aspettava che si comportassero perché stavano usando Mint per gestire il proprio reddito da lavoro autonomo. Stavano operando nella gig economy in espansione. Abbracciando questa intuizione, Intuit ha progettato una variazione di QuickBooks per i lavoratori autonomi ed è diventato il loro prodotto in più rapida crescita.

Un'anomalia prende vita quando racconta una storia su cosa potrebbe accadere se diventasse realtà. Una narrazione avvincente aiuta a diffondere la notizia di una potenziale opportunità o di una minaccia incombente in un'organizzazione catturando l'attenzione collettiva. Dovrebbe rispondere a queste domande:perché si discosta dai nostri presupposti esistenti? A cosa potrebbe portare? Quali nuove informazioni convaliderebbero o negherebbero la realtà della narrazione?

3. Coinvolgi l'organizzazione

Preparare un'organizzazione per un cambiamento importante significa che gli implementatori chiave sanno perché il cambiamento è necessario e si assumono la responsabilità di realizzarlo. L'immersione in giochi di ruolo o simulazioni li aiuterà ad arrivarci. Questo è stato l'approccio adottato da un importante sistema sanitario della Nuova Zelanda quando i leader prevedevano una riduzione dei finanziamenti del governo, un invecchiamento della popolazione da servire e una forza lavoro in diminuzione. Avevano bisogno di ripensare fondamentalmente a come sarebbe stata fornita l'assistenza sanitaria.

Il processo non era tradizionale in base alla progettazione. Invece di una visione dall'alto decisa dal gruppo dirigente, il processo è iniziato con le persone che lavoravano quotidianamente in prima linea. È stata creata una visione collaborativa dei preparativi necessari per il futuro dell'assistenza sanitaria nella regione. Questa è diventata un'esperienza coinvolgente chiamata Showcase, una raccolta di mostre interattive che hanno dato vita alla visione per il loro personale. La domanda chiave alla fine era semplice:"Che cosa significa per te?" La risposta travolgente è stata:"Ho bisogno di fare in modo che questo cambiamento avvenga".

Showcase è diventata la base per una trasformazione decennale di successo che ha anche preparato il sistema a rispondere al caos creato quando un grave terremoto ha devastato la regione. Il sistema sanitario ha risposto incredibilmente bene. Quando al CEO è stato chiesto come le persone avessero affrontato così bene, la sua risposta è stata che i leader stavano già preparando l'organizzazione da anni.

4. Impara dal futuro

I preparativi contro possibili minacce possono essere simulati con scenari. Questo è un metodo per provare il futuro per evitare sorprese. È un processo coinvolgente che considera molteplici futuri plausibili ed evidenzia la necessità di costruire resilienza. L'apprendimento di scenari richiede un dialogo intenso che sfida i presupposti incorporati e la saggezza convenzionale. Questo provoca una sana tensione che è un carburante essenziale per l'apprendimento collettivo.

Un utile insieme di scenari è organizzato attorno alle principali incertezze e offre diverse narrazioni su ciò che il futuro potrebbe portare. Quando Shell Oil ha cercato di cogliere le implicazioni dei veicoli elettrici nel 2017, i leader dell'azienda si sono concentrati su due incertezze fondamentali:(1) la domanda globale di energia e (2) la probabile penetrazione di fonti di energia alternative che avrebbero ridotto la domanda di combustibili fossili . Questo ha creato quattro possibili scenari. Uno scenario, chiamato ottimisticamente Brave New World, combinava una bassa domanda di energia e una rapida sostituzione tecnologica. Questo scenario peggiore descriveva un mondo in cui la domanda di greggio avrebbe raggiunto il picco intorno alla metà degli anni '20. Nel 2017, la dirigenza Shell non aveva idea di quale scenario potesse descrivere al meglio il futuro, né di quanto velocemente ciascuno scenario si sarebbe sviluppato.

Gli scenari funzionano meglio quando sfidano e allungano il pensiero e preparano i leader a prestare attenzione ai segnali di allerta precoce che suggeriscono possibili preparativi. Per guidare questi preparativi, è necessario un radar strategico per monitorare in tempo reale gli indicatori anticipatori delle importanti incertezze. Non si tratta di una dashboard di metriche di performance retrospettive, ma di una traccia previsionale delle incertezze in corso.

"Sii preparato" è un motto utile che non è all'altezza di un invito all'azione. In retrospettiva, l'allarme pandemico di Roger non ha catturato l'attenzione dei leader influenti dell'economia neozelandese nel 2015. Il denso rapporto avrebbe dovuto essere accompagnato da un video coinvolgente sulle conseguenze dell'inazione, un sommario ricco di immagini e una stampa rilasciare per evidenziare il messaggio. Avremmo dovuto convocare una riunione di influencer chiave per spingere per sottoporre a stress test la capacità delle loro catene di approvvigionamento di riprendersi da uno shock futuro. Si sarebbe potuto mettere in atto un sistema di allerta precoce per catturare gli indicatori di incertezze e anomalie. L'obiettivo non realizzato era creare organizzazioni più resilienti con catene di approvvigionamento solide in grado di resistere a cambiamenti improvvisi. Ci auguriamo che utilizzi i nostri quattro passaggi d'azione, insieme al senno di poi acquisito dall'esperienza di Roger, per prevenire un errore all'interno della tua organizzazione e superare il paradosso della preparazione. + Esplora ulteriormente

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