Nonostante ampi sforzi di comunicazione o sistemi di controllo, molti dipendenti ancora non comprendono gli obiettivi strategici di una determinata organizzazione, figuriamoci agire su di loro. Come potrebbe essere cambiato?

Secondo la tesi di Ausrine Silenskyte presentata all'Università di Vaasa, il principale motore dell'attuazione della strategia è l'impegno della persona nei confronti delle proprie preferenze personali e la capacità organizzativa di ricambiare, ovvero far sì che le persone che lavorano all'interno dell'organizzazione si sentano supportate nel raggiungimento dei propri impegni personali. Una volta che questo è a posto, i dipendenti si aprono alla strategia organizzativa e si interessano a comportarsi in modo strategico.

"Una strategia ha senso solo quando viene attuata. Ogni manager sa quanto sia difficile garantire che ogni persona in azienda comprenda gli obiettivi strategici e si comporti strategicamente, aiutando la visione aziendale a diventare realtà. Il top management tende a pensare che la cultura orientata alla performance e la forte focalizzazione sugli obiettivi assegnati portino al successo dell'implementazione", dice Ausrine Silenskyte, docente universitario e Ph.D. candidato presso l'Università di Vaasa.

Nella sua tesi, Silenskyte ha esaminato come e quando i piani strategici diventano comportamenti strategici tra i dipendenti in diverse parti di una multinazionale finlandese. La sua ricerca dimostra che i manager intermedi e di progetto, nonché gli esperti in posizioni non manageriali, incontrano spesso difficoltà nel relazionarsi con i piani strategici e gli obiettivi assegnati loro dal top management, anche quando l'azienda è coerente e chiara nella comunicazione della strategia. La tesi, che sarà difesa pubblicamente il 30 settembre, suggerisce una ricetta contro-intuitiva per supportare l'attuazione della strategia.

"La ricerca ha rivelato che i dipendenti possono comportarsi strategicamente senza prescrizioni, o anche senza conoscere i dettagli della strategia, se sono soddisfatte determinate condizioni. È altrettanto importante fare buone strategie, fissare obiettivi chiari e comunicarli, poiché è fondamentale scoprire le aspirazioni e le esigenze personali dei dipendenti, e per creare la sensazione che l'organizzazione aiuterà le persone a raggiungere questi impegni personali", dice Ausrine Silenskyte.

La ricetta per raggiungere comportamenti strategici è la stessa in tutti i paesi?

La ricerca di Silenskyte è stata condotta all'interno di un fornitore di servizi globale, una multinazionale finlandese e le sue unità in Finlandia, Russia, e India. La ricerca rivela che i modi per ottenere sentimenti di reciprocità variano da paese a paese.

Nei tre paesi, La Finlandia aveva il senso di reciprocità più debole, cioè individui legati alle organizzazioni per lo più formalmente e l'importanza di raggiungere le loro aspirazioni personali era molto alta.

In India, la reciprocità era quasi una devozione, ma non per l'organizzazione o la sua strategia, ma piuttosto per il leader aziendale:i dipendenti erano disposti a mettere da parte i propri interessi personali e seguire la strategia, se credessero che il leader si sarebbe preso cura di loro e dei loro bisogni.

In Russia, la reciprocità era più burocratica:i dipendenti ritenevano che il lavoro strategico fosse una questione dei manager, ma volevano essere rassicurati dal loro manager che alcuni compiti quotidiani dei dipendenti riguardavano la strategia generale.

Così, se una multinazionale desidera ottenere comportamenti strategici in ogni business unit, La definizione di reciprocità dei dipendenti deve essere compresa in un primo momento.

I risultati implicano che gli esperti internazionali che lavorano sull'attuazione della strategia in team globali dovranno calibrare la loro comprensione dell'importanza di realizzare l'impegno personale e raggiungere la reciprocità organizzativa, altrimenti si verificheranno conflitti. Quando i colleghi lavorano all'implementazione della strategia a livello globale, squadra culturalmente diversificata, i comportamenti strategici possono essere raggiunti affrontando queste differenze culturalmente specifiche nella reciprocità e nell'impegno personale.

Come capire se l'implementazione della strategia è stata un fallimento o un successo?

Visite alle unità aziendali, interviste con top, mezzo, e responsabili di progetto, e dipendenti, così come l'analisi di un'ampia serie di documenti organizzativi ha rivelato che i manager valutano i processi di implementazione della strategia partendo dal presupposto che ci sia una "verità" nell'organizzazione.

"Raramente si considera o si ricorda che i sistemi organizzativi, descrizioni dei processi, o le politiche sono solo intenzioni manageriali descritte 'sulla carta'. frequentemente, si presume che una volta progettate tali strutture e politiche, dovrebbero e saranno seguiti come previsto. Quando le persone non soddisfano tali aspettative, si ritiene normalmente che l'attuazione non sia riuscita", dice Aurina.

L'analisi del caso nella tesi fornisce un'illustrazione dettagliata di come esista più di una "verità" nell'organizzazione e spiega perché i manager devono tenerne conto.

"Comportamenti diversi, sistemi operativi e strategici utilizzati in modo diverso non significano ancora che l'attuazione della strategia sia fallita! Se i gestori sono in grado di riconoscere la realtà stratificata, analizzarlo sistematicamente, Per esempio, utilizzando la metodologia suggerita nella tesi, è probabile che gli sforzi di implementazione diventino molto più semplici e i manager sapranno cosa in realtà ha fallito e cosa si è rivelato un imprevisto, o successo involontario", dice Aurina.

Esame pubblico

Il campo della tesi è la gestione. La professoressa Rebecca Piekkari (Aalto University) e la professoressa associata Catherine Welch (Università di Sydney) agiranno come avversari e il professor Adam Smale come custode. L'esame si terrà in lingua inglese.

Silenskyte, Aurina (2020). Implementazione della strategia aziendale. Come i piani strategici diventano azioni strategiche individuali attraverso i livelli organizzativi della multinazionale. Acta Wasaensia 446. Tesi di dottorato. Università di Vaasa.