Dimentica il 30, 000 piedi, visione d'insieme. Di fronte a un'idea tecnologica d'avanguardia, i leader aziendali che affrontano l'idea in termini più concreti di "come" - piuttosto che in termini astratti di "perché" - hanno meno probabilità di essere scoraggiati dalla sua novità e più propensi a riconoscerne l'utilità, che aumenta la loro propensione all'investimento, secondo una nuova ricerca della Olin Business School della Washington University di St. Louis.

Questo metodo di elaborazione delle informazioni, noto come interpretazione di basso livello, è particolarmente utile per i leader privi di competenze tecnologiche.

Nel mondo in rapida evoluzione di oggi, le aziende che sono disposte ad abbracciare le nuove tecnologie spesso hanno un vantaggio sulla concorrenza. Eppure i decisori che sono fuori di sé con una nuova tecnologia spesso la rifiutano perché non hanno l'esperienza per dare un senso alla tecnologia, con conseguente senso di incertezza e disagio generale con l'idea.

"I decisori più lontani sono intellettualmente da un'idea, meno è probabile che vi investano, " ha detto Markus Baer, professore di comportamento organizzativo e coautore dello studio. "Stare al passo con il rapido ritmo della tecnologia può essere particolarmente impegnativo. Ma le opportunità perdute e il non riuscire a tenere il passo, tecnologicamente parlando, è una ricetta per il fallimento."

Cosa deve fare un leader aziendale?

"La ricerca suggerisce che i manager tendono a sottovalutare le idee che esulano dalla loro area di competenza e sopravvalutano le idee che sono esattamente nella loro timoneria, " ha detto Baer.

"E c'è di peggio. Più si allontanano intellettualmente dall'idea, più è probabile che lo vedano come troppo "là fuori" e meno utile, entrambi i quali rendono meno probabile che i decisori si impegnino finanziariamente per l'idea."

Per superare questo divario di competenze, ricerche precedenti hanno suggerito che i manager dovrebbero impegnarsi in un tipo di cognizione deliberata che implica il ricorso a precedenti esperienze con idee simili per valutare nuove idee tecnologiche. Però, questo non è possibile quando l'idea è veramente nuova.

Baer, ​​insieme a Matthew P. Mount della Deakin University e Matthew J. Lupoli della Monash University, entrambi in Australia, volevano capire meglio i modi in cui i manager elaborano le informazioni su nuove idee tecnologiche e come ciò influenza la loro interpretazione e la probabilità di investire.

I risultati della loro ricerca, di prossima pubblicazione su Strategic Management Journal, offrire ai leader aziendali un modo per superare l'inerzia organizzativa e riconoscere nuove opportunità tecnologiche.

Astratto vs concreto?

Baer, Mount e Lupoli hanno condotto due esperimenti per studiare come la distanza delle competenze e lo stile di elaborazione delle informazioni influenzino la percezione di nuove idee tecnologiche e la probabilità di investire.

Il primo esperimento si è svolto "sul campo" e ha coinvolto 300 responsabili delle decisioni di investimento senior in R&S e innovazione che lavorano per organizzazioni che stavano esplorando Quantum Key Distribution (QKD) come una nuova tecnologia di sicurezza informatica. QKD è un metodo di comunicazione sicuro che si basa su un protocollo crittografico che coinvolge componenti della meccanica quantistica. Ai partecipanti sono state fornite informazioni sulla tecnologia e poi è stato chiesto di valutare quanto fosse nuova e utile la tecnologia. Finalmente, è stato chiesto loro di specificare la percentuale del loro reddito disponibile annuo che sarebbero disposti a investire per portare QKD sul mercato.

Il secondo esperimento, un sondaggio online, comprendeva quasi 500 dirigenti di livello medio e superiore. I partecipanti hanno assunto il ruolo di un alto dirigente di un fittizio, società di taxi basata su applicazioni "AppCab" di fronte alla prospettiva di investire in una flotta di auto a guida autonoma. Sono stati assegnati in modo casuale a una delle quattro condizioni:pensiero esperto/concreto, pensiero esperto/astratto, pensiero non esperto/concreto o pensiero non esperto/astratto.

Agli intervistati dei gruppi di esperti sono state fornite informazioni dettagliate sulle auto a guida autonoma, mentre agli intervistati del gruppo di non esperti sono state fornite informazioni generali sul settore dei taxi. Agli intervistati nei gruppi di costruzione di alto livello sono state poste una serie di domande sul "perché" per trasformare il loro pensiero in una modalità astratta, mentre agli intervistati nei gruppi di costruzione di basso livello sono state poste domande sul "come" per spostare il loro pensiero su una modalità più concreta. Sono state anche poste domande sulla novità percepita e sull'utilità della tecnologia. Finalmente, è stato chiesto loro di valutare la probabilità di investire nella flotta di auto a guida autonoma.

"Durante i nostri due studi, dimostriamo che i decisori che sono lontani da un'idea tecnologica altamente innovativa in termini di competenze di dominio hanno meno probabilità di investire in essa. Però, i nostri risultati mostrano anche che l'effetto della distanza di competenza dipende interamente da come si avvicinano all'idea in modo astratto o concreto, " scrivono gli autori.

Cambiare le prospettive dei manager

Come dimostra la ricerca attuale, il modo in cui i decisori elaborano le informazioni influenza la loro interpretazione di nuove idee tecnologiche, che alla fine modella le loro decisioni di investimento.

"Idee altamente innovative, quando valutati da decisori che non hanno esperienza nel settore pertinente, sono percepiti come troppo incerti e troppo rischiosi, " Ha detto Baer. "Cambiare il modo in cui approcciano l'idea può aiutare i manager a mitigare l'effetto negativo della distanza di competenza".

Molti leader ritengono di dover concentrarsi sul quadro generale e lasciare le attività quotidiane e i piccoli dettagli a manager e dipendenti di livello inferiore. Infatti, ci possono essere vantaggi in questa prospettiva di alto livello. I decisori impegnati nel pensiero di alto livello sono orientati al futuro e tendono a focalizzare la loro attenzione su aspetti astratti, ampie informazioni relative a obiettivi lontani.

Però, quando si tratta di valutare una nuova tecnologia, questo tipo di pensiero costruttivo di alto livello può trattenere i leader.

"La maggior parte dei decisori preferisce la razionalità e l'accuratezza predittiva rispetto all'incertezza insita nelle nuove idee tecnologiche, " ha detto Baer. "Quando i leader si concentrano solo sull'alto livello, caratteristiche astratte della tecnologia, tendono a enfatizzare eccessivamente la novità e i rischi dell'idea, quale, a sua volta, diminuisce la loro probabilità di investire.

"La nostra ricerca mostra che questo tipo di pensiero può aggravare gli effetti negativi della distanza di competenza dei decisori sulla propensione a investire in nuove idee".

In contrasto, i decisori che utilizzano interpretazioni di basso livello sono orientati al presente e tendono a focalizzare la loro attenzione su elementi concreti, informazioni limitate relative ai vantaggi e alla fattibilità dell'adozione della nuova tecnologia. Concentrandosi sull'idiosincratico, dettagli tecnici di idee altamente innovative e aspetti di fattibilità, i decisori possono essere più inclini a percepire l'idea come utile e, per estensione, meno nuovo e rischioso, ha detto Baer.

In definitiva, la ricerca mette in evidenza il valore unico di adottare un modo di pensare più concreto di fronte a un cambiamento tecnologico radicale.

"Spostando il modo in cui valutano le nuove idee, dall'astratto al concreto, i manager miglioreranno la loro capacità di riconoscere il potenziale valore di idee innovative, mantenere un vantaggio tecnologico sulla concorrenza, " ha detto Baer.