Negoziare un aumento di stipendio o una promozione di lavoro è in cima alla lista delle conversazioni difficili da avere al lavoro e non è affatto facile senza un piano.

"La gente pensa:"Busserò alla loro porta, mi siedo con loro e mi metto a fare un giro e vedo dove va a finire". Non è un piano. Vuoi avere un obiettivo specifico in mente", ha detto Maurice Schweitzer, Wharton professore di operazioni, informazioni e decisioni. "Le persone spesso non riescono a raggiungere i propri obiettivi di conversazione perché non riescono a identificare i propri obiettivi."

Nel suo ultimo articolo, Schweitzer e i suoi coautori introducono una struttura per aiutare le persone ad avere conversazioni di maggior successo identificando e comprendendo le motivazioni di ogni partecipante. Il modello è chiamato "circonplex conversazionale" e mappa le conversazioni lungo due assi chiave:informativo e relazionale.

Un partner conversazionale con obiettivi informativi elevati cerca di condividere o raccogliere informazioni per supportare una decisione o un'azione, come condividere gli ultimi numeri di vendita per elaborare una strategia per guadagnare quote di mercato. Un partner conversazionale con obiettivi relazionali elevati cerca di sviluppare o approfondire una relazione. Ad esempio, questa persona potrebbe voler creare un'impressione favorevole, nascondere un segreto o divertirsi trascorrendo del tempo insieme.

"Se siamo più precisi nei nostri obiettivi per la conversazione, ci aiuterà a prepararci e pianificare, guidarci in modo più chiaro e, alla fine, ottenere un maggiore successo", ha affermato Schweitzer.

Il documento si intitola "The Conversational Circumplex:Identification, Prioritizing, and Pursuing Informational and Relational Motives in Conversation" e compare nel numero di aprile di Current Opinion in Psychology . I coautori di Schweitzer sono Michael Yeomans, assistente professore di strategia e comportamento organizzativo presso l'Imperial College Business School, e Alison Wood Brooks, professore associato di economia aziendale presso la Harvard Business School.

Schweitzer ha detto che lui e i suoi coautori erano interessati a esplorare cosa significa avere una buona conversazione al di là della vaga idea che sia andata bene o male. Leggendo la letteratura sull'argomento, si sono resi conto che non c'era una definizione chiara di ciò che costituiva una conversazione di successo, quindi hanno deciso di creare una tabella di marcia. Il risultato, il circolo vizioso della conversazione, può essere applicato a quasi tutte le conversazioni sul posto di lavoro e oltre, sia che si tratti di chattare con un capo, un collega, un coniuge, un parente, un figlio o un amico.

"Tra diversi interlocutori, in diversi momenti, i nostri obiettivi cambieranno", ha affermato Schweitzer. "E la strategia per avere una buona conversazione in un contesto può essere molto diversa per un altro."

Schweitzer era particolarmente interessato agli obiettivi conversazionali perché insegna in un corso di business sulla negoziazione, che è un tipo di conversazione tipicamente sia informativa che relazionale. Un dipendente che chiede un aumento, ad esempio, vuole sviluppare un caso basato sui fatti per un aumento, ma anche coltivare il rapporto con il manager che alla fine prenderà la decisione.

"Quando parlo ai miei studenti di negoziare gli stipendi, dico loro che la prima cosa da fare è prendere un treno per New York o un aereo per Chicago:una cosa è dire che tengo alla relazione e a questo [lavoro] , ma qualcosa di completamente diverso da mostrare", ha detto. "Mostrarsi significa che tengo alla relazione e voglio che tu sappia che ci tengo e che per me è una priorità."

Il manager che partecipa alla negoziazione ha la responsabilità di raccogliere informazioni, comprendere le motivazioni del dipendente e fornire un feedback appropriato. Se un aumento non è possibile a causa di vincoli di budget o problemi di equità, ci sono altre opzioni o opportunità future per più soldi?

Un incontro a livello aziendale è un altro esempio di comunicazione sia informativa che relazionale, ha affermato Schweitzer. In una riunione a tutti gli effetti, il CEO desidera trasmettere informazioni ma anche creare un senso di comunità, promuovere sentimenti positivi e motivare i dipendenti.

"Quando sono un amministratore delegato e parlo con i miei dipendenti, cerco di comunicare informazioni ma anche un senso di identità, preoccupazione per il nostro rapporto, preoccupazione per la nostra comunità", ha affermato. "Voglio fare cose come riconoscere le persone che stanno facendo da mentore agli altri. Siamo tutti coinvolti in questo insieme, stiamo tutti facendo sacrifici, stavamo tutti partecipando e insieme possiamo realizzare qualcosa di trasformativo."

Trovare un terreno di conversazione comune

I ricercatori hanno condotto un ampio studio per sviluppare il circumplex conversazionale, raccogliendo dati per confermare che i punti sugli assi siano posizionati correttamente e radicati nella realtà. Quando si perseguono più obiettivi di conversazione, come cercare consigli e idee di brainstorming, più gli obiettivi sono vicini al circumplex, più è probabile che entrambi possano essere raggiunti. Ad esempio, rivendicare il merito di un'idea è completamente diverso dal chiedere scusa, mentre essere onesti è adiacente al brainstorming di idee.

"Quando abbiamo più obiettivi, è più facile quando questi obiettivi sono simili", ha detto Schweitzer. "È difficile essere onesti e nascondere le informazioni perché sono obiettivi opposti. Ma è più facile chiedere consiglio e essere onesti. Sono obiettivi più simili e più consonanti."

Il documento identifica anche comportamenti specifici che emergono da obiettivi contrastanti in una conversazione, come complimenti rovesci ("Sai molto sulle band fantastiche per qualcuno della tua età"), umile vantarsi ("Mi fa male la mano per aver firmato così tanti autografi") e la menzogna prosociale ("Stai benissimo"). È fondamentale per i conversatori riconoscere se questi comportamenti migliorano o meno i loro obiettivi.

Per conversazioni importanti, sia dentro che fuori dal posto di lavoro, Schweitzer incoraggia le persone a utilizzare il circumplex per pensare in anticipo ai propri obiettivi. Dopo, dovrebbero pensare alla misura in cui hanno raggiunto o fallito tali obiettivi e quindi considerare cosa avrebbero potuto fare diversamente.

"Penso che tutti possiamo imparare". disse Schweitzer. "Piuttosto che essere casuali, avere un obiettivo chiaro ci guiderà ad essere più precisi su ciò che facciamo e quando lo facciamo".