Nel panorama del business moderno, l'inclusione non è solo una parola d'ordine:è un imperativo strategico. Aziende come IBM, Volkswagen e Starbucks si stanno muovendo verso approcci di sviluppo strategico più partecipativi che riflettono una crescente comprensione dell’importanza della diversità nel promuovere idee strategiche innovative e creative. Tuttavia, i risultati dei processi strategici inclusivi spesso sono inferiori alle aspettative. Un nuovo studio sullo Strategic Management Journal fa luce sul motivo per cui potrebbe essere.
Nel loro studio su un processo strategico inclusivo in una grande compagnia assicurativa, Violetta Splitter, insieme ai coautori David Seidl e Richard Whittington, mostrano il potenziale di trasformazione dell'inclusione nei processi di sviluppo della strategia.
Nel loro studio, 40 manager e professionisti di livello medio e inferiore sono stati invitati a partecipare a un processo di sviluppo della strategia di 20 settimane. Il loro compito era presentare concetti per un nuovo piano strategico volto a conquistare la fiducia degli investitori e il sostegno dei dipendenti. Il risultato? Un aumento di tre punti percentuali del prezzo delle azioni della società:un aumento di 18 miliardi di dollari della capitalizzazione di mercato.
Eppure arrivarci non è stato facile. Nonostante l'entusiasmo iniziale del senior management, le prime settimane del processo sono state piene di frustrazione, poiché i dipendenti non sono riusciti a presentare le idee in modo che il CEO e i top manager potessero collaborare.
Il nocciolo del problema era che i dipendenti, inesperti nella comunicazione a livello di strategia aziendale, non riuscivano a ribadire temi aziendali con cui il CEO aveva già familiarità, oppure parlavano di preoccupazioni locali che non si collegavano in modo coerente agli obiettivi strategici.
Eppure, con il passare delle settimane, si è verificato un cambiamento significativo. Man mano che i dipendenti interagivano direttamente con il CEO o osservavano i loro colleghi interagire con il CEO, affinavano gradualmente la loro capacità di esprimere idee in modo da attirare l'attenzione del CEO in modo significativo.
In particolare, le interazioni più produttive si sono verificate quando il CEO ha formato attivamente e specificamente i dipendenti su come dare forma alle proprie idee, ad esempio evidenziando i temi mancanti o indicando esplicitamente come collegare tra loro temi diversi.
Lo studio fornisce informazioni importanti su come le strategie inclusive debbano dare priorità alle opportunità sia per lo sviluppo dei dipendenti che per il coaching manageriale.
"I risultati sottolineano l'imperativo per i senior manager di impegnarsi attivamente nel coaching e fornire percorsi di apprendimento per i dipendenti", sottolineano gli autori. "Promuovendo una cultura di discorso inclusivo, le organizzazioni possono sbloccare il potenziale non sfruttato per idee strategiche innovative."
Ulteriori informazioni: Violetta Splitter et al, Essere ascoltati? Come i dipendenti imparano ad attirare l'attenzione del senior management nei processi strategici inclusivi, Strategic Management Journal (2024). DOI:10.1002/smj.3602
Informazioni sul giornale: Giornale di gestione strategica
Fornito dalla Strategic Management Society
