Ritorno in ufficio

Il banchiere di investimenti Goldman Sachs ora richiede ai dipendenti di essere in ufficio cinque giorni alla settimana, mentre Google ha recentemente chiesto ai lavoratori di tenere conto della presenza in ufficio nella loro valutazione delle prestazioni. Molte aziende hanno inoltre adottato politiche di lavoro ibrido che richiedono al personale di rimanere in ufficio per un numero minimo di giorni. Persino Zoom, un ambasciatore del lavoro a distanza se mai ce ne fosse uno, ora richiede ai dipendenti che vivono entro 50 miglia dai suoi edifici di presentarsi almeno due volte a settimana. L'azienda ha espresso preoccupazione per la mancanza di fiducia tra dipendenti che non si conoscono o per la mancanza di creatività negli ambienti online.

Carote sul posto di lavoro

In mancanza di politiche vincolanti, i datori di lavoro stanno ricorrendo a varie tattiche per attirare i lavoratori, dagli incentivi finanziari come i bonus di ritorno in ufficio all’attingere alla loro “paura di perdere qualcosa” (FOMO), come visto con Bolt che condivide foto di uffici e feste su Slack.

Tali sforzi derivano dal fatto che i tassi complessivi di occupazione degli uffici sono rimasti piuttosto stagnanti negli ultimi anni. Secondo il Global Survey of Working Arrangements (G-SWA) del 2023, solo il 67% dei dipendenti a tempo pieno lavora cinque giorni alla settimana in sede.

Ma è una cosa così brutta? La ricerca produce risultati contrastanti sull’impatto del lavoro a distanza sulla produttività:basandosi su misure di efficienza standard, alcuni studi mostrano una diminuzione della produttività mentre altri segnalano una maggiore soddisfazione ed efficienza sul lavoro grazie a meno tempo di spostamento e maggiori opportunità di assistenza. In Francia, una ricerca nazionale ha rilevato che maggiori opportunità di lavoro a distanza potrebbero aumentare la produttività di circa il 10%.

Autonomia e/o controllo?

Comprendere le tensioni che possono sorgere dal lavoro da casa è fondamentale se le aziende vogliono capire quale formula (presenza in ufficio a tempo pieno, lavoro a distanza o soluzioni ibride) è più adatta a loro.

La nostra ricerca, condotta con 30 manager di varie organizzazioni in Francia, Germania e Danimarca prima e dopo il COVID-19, esamina il modo in cui le organizzazioni affrontano le complessità del lavoro online e adattano di conseguenza le loro pratiche lavorative. Una risposta è il paradosso dell'autonomia , che è stato introdotto nel 2013 ma ha acquisito maggiore importanza con il lavoro ibrido.

Quando sono alle prese con il paradosso dell’autonomia, i manager si trovano di fronte al dilemma se garantire l’autonomia ai dipendenti o supervisionarli più da vicino. Un’opzione è quella di introdurre elevati livelli di autonomia, in cui i manager consentano ai dipendenti di autogestire la propria produzione. Ad esempio, un fornitore di servizi di assistenza domiciliare in Olanda, Buutzorg, ha creato un sistema di autogestione basato sulla fiducia consentendo ai dipendenti di accedere alla propria piattaforma IT per condividere conoscenze, inserire e confrontare le proprie prestazioni in modo trasparente.

In alternativa, i dipendenti possono ottenere risultati migliori se gestiti più da vicino. Come ha affermato uno dei manager intervistati per il nostro studio:

"Si tratta anche di uno standard che è stato stabilito. Nei primi anni della digitalizzazione, tutti si aspettavano che tu reagissi rapidamente [a qualsiasi tentativo di contattarti]. Ricordo che ero deluso quando non riuscivo a raggiungere qualcuno una domenica pomeriggio . Questo è cambiato."

Abbiamo identificato molte altre tensioni, come affrontare le sfide del sovraccarico di informazioni e della trasparenza rispetto alla crescente disponibilità delle informazioni e ai guadagni di efficienza nella gestione di dati e informazioni, la maggiore possibilità di connettersi con altri online in un contesto di solitudine. Tutte queste tensioni sono più pronunciate negli ambienti di lavoro ibridi.

Adottare approcci più fluidi

Man mano che il lavoro ibrido diventa più comune, non solo queste tensioni appariranno più frequentemente e aumenterà il numero di individui colpiti da esse, ma anche la natura di queste tensioni diventerà più complessa e intrecciata. Alla luce di ciò, possiamo aspettarci che i meccanismi di coping passino da regole prescrittive a linee guida continue che ci consentano di mettere in discussione il significato del nostro lavoro ed essere pronti a scuotere regolarmente la nostra routine.

Prendi la piattaforma di car sharing BlaBlaCar. Il 1° giugno 2022, l'azienda ha presentato la sua nuova sede parigina e la politica di lavoro a distanza. Più di un quarto dei dipendenti dell'azienda ha deciso di lavorare da remoto a tempo pieno, attingendo a un budget dedicato per organizzare il proprio spazio ufficio e recarsi presso la sede dell'azienda una volta al mese. I restanti dipendenti beneficiano di una soluzione ibrida, trascorrendo da uno a cinque giorni alla settimana nello spazio ufficio, progettato per diventare "uno spazio vitale dove scambiare, un elemento chiave della coesione sociale" (Muriel Havas, responsabile delle strutture).

Affrontare queste tensioni richiede un approccio equilibrato. A livello individuale, i dipendenti possono perfezionare le proprie abitudini lavorative, come la pianificazione delle pause e la gestione della connettività online. Le organizzazioni, da parte loro, devono sviluppare strutture flessibili che consentano al personale di gestire in modo creativo queste sfide. Ciò richiede il passaggio da politiche e norme rigide ad approcci più fluidi e flessibili che consentano ai dipendenti di affrontare i paradossi in modo innovativo.

Superare il dibattito sul ritorno al lavoro

Considerato il modo diverso in cui gli individui possono rispondere a tali tensioni, meccanismi efficaci di coping implicano sistemi di supporto personalizzati adattati alle esigenze individuali, compresi programmi di tutoraggio e politiche di lavoro flessibili. I manager devono valutare e migliorare la disponibilità dei membri del proprio team a interagire in modo critico con le tecnologie digitali. Ad esempio, la società informatica francese Atos ha supportato i propri dipendenti nello sviluppo di una mentalità digitale attraverso un programma volontario di miglioramento delle competenze. Il programma chiamato programma di certificazione di miglioramento delle competenze Digital Transformation Factory era aperto a tutti, da data scientist e ingegneri altamente qualificati a persone con funzioni tradizionalmente non tecniche:inizialmente lo hanno completato 70.000 persone.

I nostri risultati suggeriscono che il vero problema non è se tornare o meno negli uffici fisici. Dovremmo invece concentrarci sulla creazione di ambienti di lavoro adattati alla capacità di ciascun individuo di affrontare le complesse sfide del lavoro ibrido e alla sua disponibilità ad abbracciare queste sfide. Consideriamo un dipendente che prospera quando gli viene data la libertà di scegliere il luogo e l’orario di lavoro:una realtà che, in superficie, si rivela giusta per l’approccio manageriale che promuove l’autonomia del lavoratore. Tuttavia, questa stessa libertà può portare al paradosso in cui troppa scelta porta il dipendente a sentirsi sopraffatto e a soffrire di una mancanza di struttura. Una soluzione su misura potrebbe essere una piattaforma digitale che consenta al dipendente di impostare orari e luoghi di lavoro preferiti, fornendo anche orari e check-in suggeriti per offrire la struttura.

I manager devono valutare e migliorare la mentalità paradossale dei membri del team e la capacità di gestire le tecnologie digitali. Ciò implica non solo fornire gli strumenti e le tecnologie necessari, ma anche garantire che i dipendenti siano preparati e supportati per gestire le complessità e le contraddizioni che questi strumenti potrebbero far emergere.