Che differenza può fare la nascita di una nipote.

Per Lee Scott, che ha gestito Walmart dal 2000 al 2009, l'arrivo di sua nipote non solo lo ha convinto che la minaccia del riscaldamento globale fosse reale, ma lo ha messo su una rotta che ha alterato il DNA stesso del più grande rivenditore al mondo. Decise che voleva usare le sue dimensioni e le sue risorse per rendere il mondo un "posto ancora migliore per tutti noi, "Cambiando il modo in cui milioni di persone fanno acquisti nel processo.

Nel 2005, a metà del suo mandato, ha sfidato i suoi dipendenti:"Cosa ci vorrebbe per Walmart per essere quell'azienda, al nostro meglio, tutto il tempo?"

La risposta è diventata il programma di sostenibilità di Walmart, uno sforzo ambizioso per capire come convincere i suoi clienti attenti al budget ad acquistare prodotti più sostenibili. Certo, è stata più della nipote di Scott a spingere il rivenditore in questa direzione. Una pessima percezione tra il pubblico e un prezzo delle azioni stagnante hanno anche avuto un ruolo nello spronare Scott e altri funzionari di Walmart a portare l'azienda in una direzione più rispettosa dell'ambiente.

Abbiamo trascorso cinque anni a studiare il programma, parlando con i leader della sostenibilità di Walmart, i suoi fornitori e altri che hanno una partecipazione nelle attività dell'azienda come i gruppi ambientalisti e gli agricoltori. I nostri risultati evidenziano sia le promesse che i pericoli di ciò che un dirigente di Walmart ha definito ottimisticamente la "democratizzazione della sostenibilità".

Ghiacciai, discariche e borse della spesa

Durante la nostra vasta ricerca sull'attuazione del programma di sostenibilità di Walmart, abbiamo trovato molti dirigenti dal CEO in giù che erano appassionati di rendere l'azienda più rispettosa dell'ambiente. Prima ancora che il rivenditore iniziasse il suo programma, i dirigenti aziendali hanno attraversato il mondo per comprendere meglio la posta in gioco.

Ci hanno raccontato storie del viaggio di Scott nell'estate del 2005 sulla cima del Monte Washington nel New Hampshire, dove gli scienziati effettuano misurazioni del ghiaccio e del vento per misurare gli effetti del cambiamento climatico e dell'inquinamento atmosferico. Lì ha incontrato il presidente del Fondo per la difesa ambientale Fred Krupp e alcuni scienziati per discutere dell'impatto ambientale dell'azienda e di cosa potrebbe fare diversamente. In quello stesso viaggio, ha anche incontrato i coltivatori di sciroppo d'acero che hanno spiegato come il cambiamento climatico stava influenzando i loro raccolti.

Altri dirigenti dell'azienda hanno fatto viaggi in campi di cotone aridi, discariche ricoperte di borse della spesa Walmart e ghiacciai artici che si sciolgono, il tutto con l'obiettivo di acquisire una comprensione più profonda della sostenibilità e di impegnarsi con i gruppi ambientalisti, giornalisti e critici.

Ma ancora non era chiaro dove sarebbe andato tutto questo fino all'agosto di quell'anno, quando l'uragano Katrina colpì New Orleans, causando ingenti sofferenze umane e danni materiali lungo la costa.

Walmart, in una mossa insolita, ha dato ai manager locali ampia discrezionalità nell'aiutare le comunità a rispondere e, insieme a pochi altri grandi rivenditori, ha lavorato duramente per ottenere i rifornimenti necessari per l'area. Nel contesto dei fallimenti del governo ampiamente segnalati durante la crisi, Walmart ha ricevuto elogi per le sue azioni, ben lungi dalle solite critiche che Scott ha ricevuto dagli attivisti sociali e politici.

Dopo Katrina, Scott ha avuto un'illuminazione, che culminò in quel discorso che fece nell'ottobre 2005 vicino alla sede di Walmart a Bentonville, Arkansas, durante il quale ha annunciato il progetto:

"E se usassimo le nostre dimensioni e le nostre risorse per rendere questo paese e questa terra un posto ancora migliore per tutti noi:clienti, soci, i nostri figli e le generazioni non ancora nate?"

Alla ricerca della sostenibilità

Nel discorso, Scott ha illustrato la visione della sostenibilità di Walmart ai dipendenti e ai fornitori di Walmart. Ha chiesto di ridurre gli sprechi, utilizzando più energia rinnovabile e vendendo prodotti che "sostengono le persone e l'ambiente".

In un modo, questi obiettivi sembravano facili. Ridurre semplicemente gli sprechi, diventare più efficiente, convincere le sue legioni di fornitori a realizzare prodotti più sostenibili e venderli al suo "basso, prezzi bassi." La sostenibilità sale, i costi diminuiscono, tutti vincono. Ma come hanno appreso Scott e i suoi successori, questo era più facile a dirsi che a farsi.

Alcuni aspetti erano relativamente semplici. Gli sforzi dell'azienda per operare in modo più efficiente hanno prodotto un valore ambientale significativo e hanno aiutato i suoi profitti. L'efficienza della sua flotta di camion è raddoppiata in un decennio. Walmart ha ora convertito il 28% delle fonti energetiche che alimentano i suoi negozi e le sue operazioni a livello globale alle energie rinnovabili.

E l'anno scorso, l'azienda ha deviato il 78% dei suoi rifiuti globali dalle discariche, invece trovare modi per riciclare, riutilizzare o addirittura vendere la spazzatura. Il suo obiettivo è quello di arrivare al 50 percento di energie rinnovabili e zero rifiuti in Canada, Giappone, Regno Unito e Stati Uniti entro il 2025.

Vendere prodotti che "sostengono le persone e l'ambiente" è stato più difficile. Entro il 2008, era chiaro che i progressi non venivano fatti così velocemente come l'azienda si aspettava.

Walmart aveva un lavoro impegnativo. Mentre il mercato dei prodotti sostenibili è ampio e in crescita, si è principalmente rivolto a persone con un sacco di reddito disponibile che possono permettersi di pagare il premio "bontà" per cose come Toyota Prius e alimenti biologici.

Che dire della maggior parte dei consumatori che di solito vedono l'alto prezzo della sostenibilità come un ostacolo? I prodotti sostenibili sono un bene di lusso raggiungibile solo dai ricchi?

Le domande e le sfide della vendita di prodotti sostenibili sono aumentate nel tempo. Cos'è un prodotto sostenibile? Come potrebbe essere misurato in modo efficace ed efficiente? E come possono queste informazioni creare valore per l'azienda e per i clienti? Le persone sarebbero disposte a pagarlo se fosse impossibile contenere i costi?

Due sfide interconnesse che ha dovuto affrontare sono particolarmente illuminanti:la mancanza di uno standard di sostenibilità e come convincere fornitori e clienti ad andare d'accordo.

Che cosa è 'sostenibile' comunque?

I leader di Walmart hanno imparato rapidamente che l'assenza di uno standard di sostenibilità credibile ostacolava la loro capacità di commercializzare nuovi prodotti.

Allora, commercializzare prodotti come "sostenibili" era tutto permesso. Mentre alcuni attributi di marketing, come "organico, " sono verificati dal Dipartimento dell'Agricoltura degli Stati Uniti, per la maggior parte le aziende erano libere di chiamare i loro prodotti "sostenibili, " "naturale" o "buono per te, "indipendentemente dal fatto che fosse vero o meno.

La necessità di uno standard si è concretizzata quando Walmart ha chiesto ai fornitori proposte per una promozione della Giornata della Terra 2008. Voleva promuovere in modo specifico prodotti sostenibili. I fornitori hanno risposto con una così vasta gamma di affermazioni che i manager di Walmart non sono riusciti a capire quali prodotti includere. Esempi di tratti che hanno reso un prodotto "sostenibile" andavano dall'avere un materiale di imballaggio "ridotto" - sebbene non vi fosse alcun indicatore su da cosa fosse ridotto - all'uso di ingredienti non tossici o alla riciclabilità complessiva del prodotto.

Una successiva promozione della zuppa Campbell con l'etichetta verde "Earth Day" (invece della consueta rossa) ha generato critiche esterne e accuse di "greenwashing". Questo è, alcuni blogger hanno affermato che la sostenibilità in Walmart significava semplicemente prendere i prodotti esistenti e apporre loro etichette verdi.

Lezioni come queste hanno portato Walmart a cercare un modo per definire cosa significa sostenibile per tutti i suoi prodotti:una scala gigantesca dato che l'azienda aveva oltre 60, 000 fornitori diretti e un solo negozio potrebbe venderne circa 142, 000 prodotti. Così, nel 2009, l'azienda ha contribuito alla costituzione del Consorzio di Sostenibilità, una collaborazione di rivenditori, fornitori, università, gruppi ambientalisti e altri per creare un indice di sostenibilità basato sui dati.

Il consorzio alla fine produrrebbe un "toolkit" di sostenibilità con indicatori chiave di prestazione e linee guida per raggiungere la sostenibilità a livello di categoria di prodotto, siano essi prodotti per la cura del bucato, computer o birra.

Tali indicatori potrebbero poi essere utilizzati dai consorziati nelle comunicazioni con i propri fornitori, tipicamente in una scorecard di sostenibilità che il fornitore completerebbe. Ad esempio, a un produttore potrebbe essere chiesto se avesse piani per ridurre le emissioni nocive e, in caso contrario, il pensiero inizialmente è andato, questo tipo di informazioni potrebbe eventualmente essere trasmesso ai consumatori che potrebbero quindi esprimere i propri giudizi.

Il problema era, fare affidamento sui clienti non ha funzionato.

Concentrarsi sui fornitori, non sui consumatori

La maggior parte degli sforzi delle aziende per diventare più sostenibili si basa sulla premessa che i consumatori sono disposti a pagare di più per uova biologiche o caffè di provenienza sostenibile.

Ciò ha rappresentato un dilemma per Walmart poiché i suoi margini sono così sottili e la maggior parte dei suoi clienti fa acquisti lì per i prezzi ultra bassi. Come potrebbero essere convinti, in massa, pagare un po' di più perché qualcosa è etichettato come sostenibile? E quale sarebbe il modo migliore per far sapere loro che un determinato prodotto è più sostenibile di un altro? I leader dell'azienda credevano, sulla base di sondaggi interni, che sebbene i suoi clienti desiderassero (o desidererebbero in futuro) prodotti più sostenibili, molti non avevano i mezzi o il desiderio di pagare di più.

E mentre l'implementazione da parte di Walmart delle metriche di sostenibilità nelle sue scorecard dei fornitori ha fornito informazioni sulle pratiche dei fornitori, non hanno fornito dettagli, informazioni verificabili richieste per un'etichetta rivolta al cliente.

Ciò ha portato Walmart a concentrarsi meno sui consumatori e più sui fornitori. Se solo potesse assicurarsi che i suoi prodotti fossero più sostenibili o almeno che fosse in grado di offrire più opzioni, senza un aumento significativo del prezzo, potrebbe fare molto per raggiungere i suoi obiettivi. E i consumatori non si renderebbero nemmeno conto che stanno contribuendo a rendere il mondo un posto migliore.

I commercianti di Walmart erano pronti ad ascoltare. Le scorecard dei fornitori avviate nel 2012 hanno aiutato Walmart a identificare le inefficienze nelle catene di approvvigionamento delle proprie forniture, proprio come il rivenditore aveva trovato nelle proprie operazioni anni prima. Walmart li ha utilizzati per spingere i fornitori a cercare innovazioni a basso costo simili nelle loro operazioni, in modo che potessero diventare più sostenibili senza alterare i cartellini dei prezzi dei prodotti, e ha allineato il 5% degli obiettivi di prestazione dei suoi dipendenti sui miglioramenti della sostenibilità, incentivando così gli acquirenti a chiedere informazioni, e fornitori a cui riferire, metriche di sostenibilità.

Le prime indicazioni sono che la strategia di sostenibilità dei prodotti incentrata sui fornitori di Walmart è stata influente. Uno studio del 2014 della società di consulenza sulla sostenibilità Pure Strategies ha intervistato un'ampia gamma di 100 aziende come Timberland, General Mills e Coca-Cola per capire meglio cosa serve per operare in modo sostenibile. Ha scoperto che Walmart era il rivenditore più citato che guidava gli investimenti dei fornitori nella sostenibilità dei prodotti, con il 79% che identifica il rivenditore come influente.

È complicato'

Molte delle lezioni principali che Walmart ha imparato finora riguardano una comprensione emergente della complessità della vendita di prodotti sostenibili a basso costo.

Commentando la difficoltà di sviluppare rapidamente il proprio indice di sostenibilità, Rob Walton, Presidente di Walmart e figlio del fondatore, ha detto a un panel nel 2012:"Ma buon Dio, questa è roba davvero complicata, e fornisce ai nostri acquirenti informazioni per prendere decisioni informate e confrontare i prodotti. Sarà un grande giorno in cui potremo dare ai consumatori queste informazioni".

Gli sforzi di Walmart hanno dimostrato che bilanciare costi e sostenibilità è possibile ma difficile da implementare. Per le aziende, etichettare un prodotto a basso costo come "sostenibile" rende più difficile giustificare l'applicazione di un prezzo più elevato per un prodotto simile che reca tale etichetta. And retailers would prefer not to waste limited shelf space providing those options.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Così, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Questo articolo è stato originariamente pubblicato su The Conversation. Leggi l'articolo originale.