I membri del team non saranno sempre d'accordo con gli obiettivi e le strategie dei leader, ma non è necessariamente una cosa negativa. In determinate circostanze, avere disaccordo tra le squadre, e il discorso che questo disaccordo suscita, può tradursi in successo per determinati tipi di team che stanno affrontando problemi complessi, secondo i ricercatori della Robert H. Smith School of Business dell'Università del Maryland, Warrington College of Business dell'Università della Florida, e l'Eli Broad College of Business della Michigan State University.

I ricercatori hanno studiato sistemi multiteam (MTS) o team di team che affrontano progetti complessi o situazioni di crisi, come team di lancio di nuovi prodotti, squadre di risposta alle emergenze in caso di calamità naturali o squadre di assistenza ai pazienti sulla scena di incidenti gravi.

I sistemi multiteam sono complessi, e con così tante squadre coinvolte, la saggezza convenzionale suggerisce che è meglio che tutte le parti si accordino rapidamente su strategia e obiettivi. I ricercatori — Trevor Foulk, professore assistente, Università del Maryland, Klodiana Lanaj, Professore Associato, Università della Florida, e John Hollenbeck, professoressa, Michigan State University—trovato diversamente.

Gli MTS sono spesso strutturati con un team di leadership che coordina le azioni di diversi team componenti. A causa della natura complessa di questi sistemi, i team si coordinano attraverso la pianificazione e la definizione degli obiettivi, e ricevere i loro compiti da un team di leadership. Questi grandi, team interdipendenti complessi devono pianificare il rischio perché hanno a che fare con progetti ad alto rischio. Devono soppesare i costi e le ricompense coinvolte in ogni possibile linea di condotta per capire quale strategia perseguire.

La ricerca, che è stato recentemente pubblicato su Academy of Management Journal , rivela che i sistemi multiteam effettivamente funzionano meglio, impegnandosi in comportamenti a rischio meno ingiustificati e comportamenti più ambiziosi, quando i team dei componenti non sono d'accordo con i team di leadership su quanto rischio dovrebbe correre l'MTS. Foulk ha detto che questo è probabilmente perché l'accordo può suscitare un consenso prematuro, considerando che il disaccordo fa sì che tutte le parti coinvolte esprimano idee, opinioni, e preoccupazioni che alla fine possono portare il team a prendere in considerazione opzioni migliori.

"C'è conforto nell'accordo e nelle opinioni condivise, ma il team di leadership dovrebbe prestare particolare attenzione al rapido consenso durante il processo di pianificazione perché la ricerca mostra che ciò può comportare prestazioni inferiori e comportamenti aspirazionali inferiori, " hanno detto i ricercatori.

Credono che se i leader vedono i membri del team concordare troppo rapidamente, dovrebbero mettere in discussione le loro decisioni per suscitare prospettive diverse.

Per impedire alle persone di andare semplicemente d'accordo con il gruppo dirigente, Foulk ha detto che i leader non dovrebbero rivelare i loro obiettivi durante la sessione di pianificazione. Dovrebbero esortare i membri del team a parlare per primi e ad esprimere prospettive diverse durante la pianificazione e la definizione degli obiettivi, piuttosto che concordare troppo rapidamente una strategia. I leader devono anche essere pazienti perché i benefici delle diverse prospettive possono richiedere tempo per emergere, hanno detto i ricercatori.