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I vigili del fuoco vicini spesso lavorano insieme per migliorare i risultati e ridurre i vigili del fuoco in più di cui ciascuno avrebbe bisogno per garantire una copertura sufficiente per tutte le emergenze.
Ma un nuovo studio sui vigili del fuoco degli Stati Uniti ha scoperto che i miglioramenti differiscono per danni alla proprietà e lesioni personali o decessi, a seconda che le collaborazioni fossero informali, formale, o sulla base di contratti formali senza precedenti di collaborazione.
Le differenze dipendono da come questi vari accordi influiscono sulla motivazione intrinseca dei vigili del fuoco:cosa sono più motivati a fare, che è proteggere la vita sulla proprietà, dice Anita McGahan, un professore di gestione strategica presso la Rotman School of Management dell'Università di Toronto. Ha co-autore dello studio con Jay Horwitz, un borsista post-dottorato Rotman.
"I vigili del fuoco si metteranno al tappeto l'uno per l'altro per salvare vite umane, "dice il prof. McGahan, che è anche la George E. Connell Chair in Organizations &Society presso la Rotman School. "È quando vuoi quel miglioramento extra alle prestazioni associate al salvataggio della proprietà che hai bisogno di un contratto scritto."
Ciò non significa che il salvataggio di proprietà nella giurisdizione dell'altro dipartimento venga ignorato. Dati sulle collaborazioni tra quasi 3, 000 vigili del fuoco degli Stati Uniti tra il 1999 e il 2010 hanno mostrato 340 vittime in meno - un taglio dell'1,7% - e una riduzione di $ 3,5 miliardi di danni alla proprietà - un miglioramento del 30% - in base ad accordi informali.
Ma i risultati immobiliari sono migliorati del 60% quando i dipartimenti senza precedenti di collaborazione sono passati direttamente ai contratti di cooperazione formale. vittime, però, non è caduto, suggerendo che il contratto formale era superiore per stimolare prestazioni meno motivate intrinsecamente, ma non altrettanto buono quando si trattava di migliorare le prestazioni su un obiettivo che i vigili del fuoco erano già motivati a raggiungere.
Anita McGahan è professore di gestione strategica presso la Rotman School of Management dell'Università di Toronto e la George E. Connell Chair in Organizations and Society. In precedenza è stata direttrice del Rotman PhD Program e Associate Dean of Research. È nominata in modo incrociato alla Munk School of Global Affairs e al Dipartimento di Fisiologia della Medical School; è Senior Associate presso l'Institute for Strategy and Competitiveness dell'Università di Harvard; ed è capo economista presso il Massachusetts General Hospital Division for Global Health and Human Rights. Nel 2013, è stata eletta dai membri dell'Academy of Management nel Consiglio di amministrazione e nella rotazione della Presidenza. Nel 2014, è entrata a far parte del MacArthur Foundation Research Network on Opening Governance. I suoi crediti includono due libri e oltre 100 articoli, casi studio, note e altro materiale pubblicato sul vantaggio competitivo, evoluzione del settore, e rendimento finanziario. La sua ricerca attuale enfatizza l'imprenditorialità nell'interesse pubblico e la collaborazione innovativa tra organizzazioni pubbliche e private. Sta anche perseguendo un interesse di lunga data per l'inizio di nuove industrie, in particolare nella salute globale. Credito:Rotman School
Quando i dipartimenti hanno adottato accordi formali successivi a quelli informali, hanno visto un ulteriore miglioramento del 6% nella perdita di proprietà rispetto al 30% iniziale. Ma c'è stato anche un leggero aumento delle vittime, ancora una volta suggerendo un impatto sulla motivazione intrinseca dei vigili del fuoco a proteggere le persone.
I risultati mostrano che ci sono compromessi in termini di prestazioni quando le organizzazioni scelgono di avere politiche formali che possono entrare in conflitto con le motivazioni intrinseche dei dipendenti. Tali politiche possono stimolare le prestazioni su obiettivi organizzativi che i dipendenti sono meno motivati intrinsecamente a raggiungere. Ma, dice il prof. McGahan, "potresti anche avere un impatto molto più negativo e negativo sulla motivazione del tuo personale a raggiungere altri obiettivi importanti di quanto inizialmente previsto".
Lo studio appare nel numero di marzo 2019 di Giornale di gestione strategica .
