Gli osservatori occasionali della commissione reale dei servizi finanziari potrebbero essere perdonati per aver pensato che i giorni delle commissioni basate sulle vendite pagate al personale bancario e assicurativo fossero finiti.

Apparentemente no.

Il documento di discussione dell'Australian Prudential Regulation Authority sul rafforzamento dei requisiti prudenziali per la remunerazione, uscito la scorsa settimana, giustifica l'uso continuo di "schede di valutazione bilanciate" per la determinazione dei bonus.

Anche se forse non così male come i vecchi sistemi di bonus basati solo su vendite o profitti, una "scheda bilanciata"—che include anche risultati meno tangibili come la "soddisfazione del cliente"—non è una buona soluzione.

In uno studio presentato alla Financial Markets &Corporate Governance Conference 2019, Io e i miei colleghi Le Zhang dell'Università Macquarie e Dominik Steffan dell'Università tecnica di Monaco troviamo che le scorecard bilanciate producono risultati significativamente peggiori rispetto a nessun bonus, e creare ambienti in cui i comportamenti scorretti sono più facilmente tollerabili.

Prendi 318 banchieri...

Abbiamo chiesto a 318 professionisti della finanza di partecipare a sessioni di trading di 20 minuti in cui potevano effettuare transazioni fino a 60 volte, prendere decisioni che nel nostro approccio semplificato alla Balanced Scorecard sono state premiate sulla base sia del profitto che del rispetto delle regole di rischio. Nell'altro scenario, la ricompensa era un pagamento forfettario, non correlato alla prestazione.

Abbiamo scoperto che la percentuale di persone che ha scelto di applicare in modo coerente le regole è scesa del 16% con l'approccio della Balanced Scorecard.

Per coloro che a volte hanno violato le regole, la compliance è scesa del 24% se pagata con l'approccio della Balanced Scorecard.

Una ragione potrebbe essere che criteri finanziari come vendite e profitti sono facili da misurare, e sono controllati, considerando che altri criteri come seguire le regole e fornire un buon servizio sono difficili da misurare, almeno a breve termine.

'Bilanciato' è sbilanciato

I risultati dei clienti vengono spesso misurati con sondaggi sui clienti come il famigerato punteggio del promotore netto che chiede se continuerebbero a utilizzare il servizio o lo consiglierebbero ad altri.

Funziona bene per servizi come pasti al ristorante, dove i clienti possono formare rapidamente giudizi validi. Ma quando si tratta di servizi finanziari, la qualità di ciò che è stato offerto potrebbe non essere evidente per anni. Quando i clienti sono disinteressati o hanno bassi livelli di alfabetizzazione finanziaria, o quando i prodotti sono complessi, la qualità potrebbe non essere mai evidente!

I dati sui reclami portano altri problemi. Uno è che spesso i clienti non si preoccupano di lamentarsi. Un altro è che le aziende a volte "pagano" i clienti scontenti, lasciandoli soddisfatti ma i problemi di fondo irrisolti. I clienti che non si lamentano mai sono lasciati a soffrire di pratiche scorrette e i dati sui reclami non forniscono informazioni significative.

Un'altra soluzione popolare è fare affidamento sulle valutazioni dei manager nelle valutazioni delle prestazioni che determinano i bonus. Le valutazioni dei manager spesso non sono credibili. I ricercatori accademici scoprono di essere influenzati tanto dagli incentivi e dalle preferenze dei manager quanto dalle prestazioni.

I manager non hanno bisogno di dire la verità

I manager desiderosi di mantenere i migliori risultati in termini di vendite e profitti possono dare loro valutazioni elevate nonostante un comportamento scadente. Ancora più preoccupante, le valutazioni soggettive delle prestazioni possono essere soggette a favoritismi, collusione ed estorsione.

Il premio Nobel Bengt Holmstrom predisse anni fa che la Balanced Scorecard non avrebbe funzionato, nel suo documento fondamentale sull'analisi multitask principale-agente.

Ha scoperto che quando alcuni criteri sono facili da misurare e altri no, i dipendenti metteranno la maggior parte delle loro energie in criteri facili da misurare, in questo caso vendite e profitti. Le Balanced Scorecard sono intrinsecamente sbilanciate.

Qual è la soluzione? Uno potrebbe essere il differimento:bonus basati sulla performance finanziaria che vengono trattenuti per più anni.

Col tempo, e con regolazione attiva, diventerebbe ovvio se i profitti sono stati generati con mezzi equi o illeciti. Se fallo, i banchieri non avrebbero diritto a ricevere ciò che pensavano di aver guadagnato.

Un'idea migliore potrebbe essere quella di tornare a un sistema di stipendi fissi senza bonus. Funziona per la maggior parte degli australiani, e lavorava per i banchieri.

Questo articolo è stato ripubblicato da The Conversation con una licenza Creative Commons. Leggi l'articolo originale.