Da quando George Floyd è morto dopo che l'agente di polizia Derek Chauvin si è inginocchiato sul suo collo per quasi nove minuti il ​​25 maggio, manifestanti in tutto il paese si sono riuniti per protestare contro le azioni della polizia contro gli afroamericani. Mentre la maggior parte delle proteste era calma, in diverse città gli agenti di polizia hanno usato la forza contro manifestanti e giornalisti con la giustificazione del controllo della folla. La vista di ufficiali in tenuta antisommossa che battono i manifestanti, sparare proiettili di gomma e sostanze irritanti a base di sostanze chimiche o pepe, e gli attivisti spinti hanno riacceso le domande sulla pratica accettata

Francesca Gino, Tandon Family Professor of Business Administration presso la Harvard Business School, studi leadership, la psicologia del processo decisionale, e comportamento organizzativo. Ha scritto su come un'organizzazione può sviluppare una cultura che può risultare dannosa per la sua stessa gente, al successo della sua missione, e alla propria reputazione. In un'intervista, Gino ha discusso delle circostanze dell'omicidio di Floyd, cosa suggeriscono sulla cultura della polizia a Minneapolis, e perché non era sorprendente che gli altri agenti sulla scena non avessero fermato Chauvin.

Q&A:Francesca Gino

GAZZETTA:Quando un agente di polizia agisce in modo inappropriato, una difesa comune è che è "una mela marcia, " non un intero dipartimento. Quali sono i segni che è "una mela marcia" in un'organizzazione, e quando è qualcosa di più sistemico?

GINO:A me, il fatto che nessuno abbia reagito alla terribile situazione, nessuno ha deciso di aiutare o fermare Chauvin è un segno che la storia parla di più di una mela marcia. È difficile fare generalizzazioni, ma visto come hanno reagito gli altri ufficiali, hanno anche mostrato chiaramente un comportamento da "mela marcia".

GAZETTE:Hai visto qualcosa nell'incidente di George Floyd che suggerisca che potrebbe esserci una cultura tossica della polizia al lavoro?

GINO:La cultura è un modello di credenze e aspettative che i membri dell'organizzazione condividono e che producono norme che modellano potentemente il comportamento delle persone. Le norme culturali sono aspettative su comportamenti appropriati; sono standard creati socialmente che ci aiutano a interpretare e valutare il comportamento. Attraverso il loro comportamento, gli agenti sul posto hanno dimostrato che sono tollerati comportamenti imperdonabili, se solo da loro o dalla polizia più in generale è difficile dire. E questo crea una cultura tossica. È responsabilità di ogni membro dell'organizzazione, nella propria leadership e lavoro, coltivare una cultura efficace.

GAZETTE:Uno degli aspetti agghiaccianti di questo incidente è che tre agenti di polizia sono rimasti casualmente o hanno assistito Chauvin mentre immobilizzava Floyd fino alla morte. Cosa c'è all'opera psicologicamente quando persone altrimenti responsabili fanno cose cattive o permettono che accadano cose cattive? Perché le persone non parlano più spesso quando vedono azioni illecite?

GINO:Uno dei tristi fenomeni che gli psicologi studiano ormai da anni è l'effetto spettatore. Fondamentalmente, la ricerca risponde alla seguente domanda:perché distogliamo lo sguardo anche quando intorno a noi accadono atrocità? Un famoso esempio che viene spesso citato è l'omicidio di una donna di 28 anni, Gattino Genovese, fuori dal suo appartamento nel quartiere di Kew Gardens, nel Queens, la mattina presto del 13 marzo, 1964. Questo caso ha sollevato così tante domande importanti:come potevano i vicini guardare e voltare le spalle mentre veniva pugnalata ripetutamente per strada e nel suo condominio? Che cosa nessuno ha agito in un modo che potrebbe essere utile? Che cosa ha rivelato questa incapacità collettiva di agire su di noi come esseri umani, le nostre comunità, e i nostri sistemi di credenze?

Questa non è una storia isolata. Sebbene i dettagli di ogni storia siano diversi, e ognuno di loro è abbastanza tragico a modo suo, indicano anche l'effetto spettatore:continuiamo a distogliere lo sguardo di fronte al pericolo.

La ricerca iniziale è stata condotta dagli psicologi sociali John Darley e Bibb Latané. Volevano mostrare perché i testimoni dell'omicidio di Genovese, un caso entrambi seguiti avidamente, comportato con tale apatia, e se potrebbero quantificare un numero minimo di persone presenti per creare indecisione collettiva. La loro ricerca ha scoperto che più persone assistono a un evento catastrofico, meno è probabile che una persona faccia qualcosa perché ognuno pensa che qualcun altro si assumerà la responsabilità. Esperimenti che altri ricercatori hanno condotto negli anni successivi suggeriscono che in una crisi, indicare un passante e darle indicazioni per chiedere aiuto o completare un'attività può annullare l'effetto astante robusto. L'azione sull'apatia è la lotta più grande e la scelta più difficile, ma può prevalere.

Questa ricerca, Penso, arriva a [questa] domanda. I tre ufficiali che rimasero in attesa come ufficiale Derek Chauvin trattennero George Floyd fino alla sua morte potrebbero essere stati spettatori. Ma è anche possibile, anche in una situazione tragica e orribile come questa, che il comportamento imperdonabile e immorale di Chauvin divenne contagioso. Come ho scoperto nella mia ricerca, il comportamento immorale di una mela marcia può, infatti, diventare contagioso. In uno studio, ad esempio, abbiamo scoperto che quando un complice (uno studente con capacità di recitazione che abbiamo assunto per lo studio) imbrogliava ostentatamente finendo un compito in modo incredibilmente veloce e lasciando la stanza con la massima ricompensa, il livello di comportamento non etico dei partecipanti è aumentato quando il confederato era un membro del gruppo (uno studente proprio come loro), ma è diminuito quando il confederato era un membro del gruppo esterno.

Perché le persone non parlano più spesso quando vedono azioni illecite? C'è molta ricerca nella gestione sul perché le persone non parlano. Uno dei motivi è il significativo rischio percepito di farlo. Come ho scritto di recente, sfidare lo status quo minaccia lo status delle persone e le relazioni con supervisori e colleghi, la ricerca mostra. Parlare nelle organizzazioni può anche comportare una valutazione negativa delle prestazioni, incarichi di lavoro indesiderabili, o addirittura la cessazione. La maggior parte delle persone è consapevole di questi potenziali costi; di conseguenza, la maggior parte tace sui pregiudizi, ingiustizia, e maltrattamenti.

GAZETTE:Chi o cosa fa sì che la cultura di un'organizzazione diventi tossica?

GINO:Quando c'è una cultura tossica in un'organizzazione, la colpa è di ogni leader che ha contribuito a mettere in atto comportamenti non coerenti con i valori che l'organizzazione rappresenta. Come dico sempre ai dirigenti quando insegnano cultura, la cultura è inevitabile. Una cultura si formerà in qualsiasi organizzazione. La domanda è se è uno che aiuta o ostacola la capacità dei leader di eseguire la loro strategia, rimani squallido, e avere successo nel lungo periodo, tuttavia definiscono il successo.

GAZETTE:Che male fa una cultura tossica?

GINO:Culture e luoghi di lavoro tossici, la ricerca trova, causare ansia, fatica, problemi di salute, assenteismo, esaurimento del lavoro, comportamento lavorativo controproducente, e in definitiva degradare la produttività e aumentare il fatturato. Affinché le culture efficaci producano gli effetti che dovrebbero avere, tutti devono sostenere la cultura anche quando è difficile, non è assolutamente necessario, e nessuno sta guardando.

GAZETTE:Il capo della polizia di Minneapolis ha detto che ha lavorato per riformare la cultura del dipartimento, ma ha dovuto affrontare una forte opposizione da parte del sindacato di polizia. Cosa si può fare per sradicare una cultura tossica una volta che si è infiltrata in un'organizzazione?

GINO:La trasformazione culturale è possibile. Inizia con i leader che prima riconoscono i problemi presenti che devono scomparire e definiscono come influiscono negativamente sul posto di lavoro, e quindi identificare i valori da vivere e i comportamenti coerenti con quei valori. Ma ci vuole disciplina. La cultura funziona quando è coerente, coerente, e completo. È fondamentale che i leader siano coerenti nel comunicare e nel rafforzare i valori, e di avere una visione chiara in tutto ciò che fanno. Coloro che sono allineati rimarranno mentre coloro che sono disallineati si filtreranno o dovrebbero essere licenziati. I leader sono quelli che danno l'esempio e il tono della cultura dell'organizzazione attraverso ciò che consentono e ciò che modellano. Le loro azioni devono corrispondere al loro messaggio. I valori ei comportamenti identificati devono essere coerenti con gli obiettivi strategici che le organizzazioni hanno e devono essere globali.

Questa storia è pubblicata per gentile concessione della Harvard Gazette, Il giornale ufficiale dell'Università di Harvard. Per ulteriori notizie universitarie, visita Harvard.edu.