Il primo anno di un nuovo leader può essere impegnativo, in particolare se proviene dall'esterno dell'organizzazione, rivela la tesi di dottorato di Hilpi Kangas all'Università di Vaasa, Finlandia.

Oltre a un nuovo ambiente di lavoro e nuovi colleghi, è un'ulteriore sfida per un nuovo leader assumere la sua posizione di leader e sviluppare relazioni leader-subordinato con il suo nuovo team. Spesso, hanno anche bisogno di sviluppare le operazioni e implementare i cambiamenti.

"Soprattutto per chi proviene da fuori l'organizzazione e in particolare il primo anno può essere davvero impegnativo. Può anche da parte sua definire come il nuovo leader avrà successo in futuro, "dice Hilpi Kangas, che discuterà la sua tesi di dottorato il 23 ottobre.

Secondo la tesi di dottorato, il successo di un nuovo leader potrebbe essere già stato sigillato prima ancora che inizi nella nuova posizione. Le aspettative anticipatrici dei subordinati possono avere un grande impatto sulle possibilità che un leader ha di agire come un leader e di sviluppare relazioni con i suoi subordinati.

"Se i subordinati hanno, Per esempio, piaceva molto al loro precedente leader, atteggiamenti e aspettative nei confronti del nuovo leader possono essere negativi. Questo potrebbe avere un'influenza sul rapporto con il nuovo leader sviluppandosi in modo negativo anche in futuro".

I subordinati possono anche avere una forte idea su come dovrebbero essere fatte le cose, cioè., una forte aspettativa su come dovrebbe agire il nuovo leader. Perciò, un nuovo leader dovrebbe bilanciare portando qualcosa di nuovo all'organizzazione mantenendo le cose e le pratiche che sono importanti per i subordinati. È importante identificare i punti di sviluppo necessari, così come le cose che sono state fatte solo per abitudine.

La comunicazione non ufficiale costruisce relazioni

Secondo la tesi di dottorato, lo sviluppo delle relazioni leader-subordinato può richiedere tempo. Nella sua tesi, Kangas sottolinea in particolare l'importante ruolo della comunicazione e dell'interazione non ufficiali nello sviluppo di buone relazioni e fiducia tra leader e subordinati. Infatti, varrebbe la pena che un nuovo leader investisse nel fare pause caffè e pranzi con i suoi subordinati e scambiare notizie con loro.

"Anche se un nuovo posto e ruolo possono richiedere molti nuovi tipi di competenze e affrontare le questioni ufficiali, sarebbe anche importante per un nuovo leader creare legami non ufficiali e personali con l'organizzazione e con la nuova squadra. In altre parole, conoscere le persone a livello personale, "dice Kangas.

"Il dipendente, d'altra parte, dovrebbe assumere un atteggiamento il più aperto possibile nei confronti della situazione e dare al nuovo leader una 'pausa'. Il dipendente dovrebbe anche essere proattivo nel conoscere il nuovo leader".

L'organizzazione, d'altra parte, dovrebbe riconoscere le possibili sfide nella situazione e offrire supporto sia al nuovo leader che ai subordinati.

Per esempio, le aspettative ei pensieri dovrebbero essere discussi apertamente, già prima che il nuovo leader inizi il suo lavoro. In questa connessione, sarebbe anche possibile discutere il ruolo del nuovo leader e le aspettative ei desideri relativi al lavoro.

"È importante nell'induzione del nuovo leader tenere conto anche della dimensione non ufficiale in modo che possa creare relazioni leader-subordinato nella sua nuova squadra che funzionino nel miglior modo possibile. Inoltre, lui o lei dovrebbe essere consapevole delle aspettative della squadra."

Il fallimento di un nuovo leader nella sua posizione non va a vantaggio di nessuno, ha conseguenze spiacevoli sia per il leader che per l'intera organizzazione.

La leadership sta subendo una trasformazione

La tesi di dottorato di Hilpi Kangas in Gestione delle risorse umane studia le relazioni leader-subordinato in situazioni difficili, cambiamento dei ruoli e degli ambienti operativi. Secondo Kangas, le relazioni leader-subordinato e la leadership dovrebbero essere viste come parte di un contesto più ampio.

"I leader di oggi affrontano diverse situazioni difficili e ambienti operativi in ​​organizzazioni in rapida evoluzione".

Oltre ai nuovi leader, Kangas ha anche studiato nella sua tesi di dottorato gli eventi negativi nell'interazione tra supervisori e subordinati, così come la distanza fisica tra supervisori e subordinati. Ha rivisto le relazioni leader-subordinato attraverso la teoria dello scambio leader-membro (LMX).

Argomenti, malintesi e disaccordi tra supervisori e subordinati possono portare i subordinati a perdere la fiducia nel loro supervisore. Questo può anche portare a un cambiamento di lavoro a causa di un motivo relativo al supervisore. Nella sua tesi, Kangas ha studiato le caratteristiche di queste violazioni.

Un argomento di attualità nella tesi di dottorato è anche una distanza fisica nelle relazioni leader-subordinato. Secondo uno studio sul benessere lavorativo degli espatriati, la distanza fisica di per sé non ha avuto un impatto diretto sulla soddisfazione lavorativa dei subordinati, ma la qualità delle relazioni supervisore-subordinato ha avuto un impatto significativo.

In una relazione leader-subordinato di bassa qualità, la distanza fisica può aver sostenuto il benessere di un subordinato. Se, d'altra parte, il rapporto leader-subordinato era buono, l'impatto è stato l'opposto, svelata la tesi di dottorato.

Diversi metodi sono stati utilizzati nella tesi di dottorato di Kangas:studio di casi longitudinali, revisione qualitativa delle risposte aperte, così come i sondaggi.

Difesa Pubblica

L'esame pubblico di M.Sc. La tesi di dottorato di Hilpi Kangas "Contestualizzare la leadership. Un esame delle relazioni di scambio tra leader e membri nei contesti difficili di un nuovo leader, eventi negativi e lavoro globalizzato" si terrà venerdì 23 ottobre a mezzogiorno presso l'Università di Vaasa.