La gerarchia ha i suoi vantaggi e svantaggi. Una struttura di potere piramidale funziona bene per il processo decisionale quotidiano. Ma con l'aumentare della distanza tra la base e la punta della piramide, le tensioni tra i livelli organizzativi possono creare ostacoli alla riforma.

È una questione di "dinamiche inconsce degli esseri umani in gruppi e sistemi" piuttosto che una risposta deliberata, afferma Renee Rinehart Kathawalla, ricercatrice post-dottorato di management presso la George Mason University.

Non solo il mondo ha un aspetto molto diverso dal vertice di un'alta gerarchia rispetto a quello che appare in basso, ma le opinioni "alti" e "alti" si tengono l'un l'altro possono rendere ancora più difficile trovare un terreno comune. In circostanze normali, lo scisma può rimanere sotto la superficie. Ma quando vengono tentati cambiamenti sistemici difficili, alza la sua testa dirompente.

Il documento recentemente pubblicato da Kathawalla in Educational Administration Quarterly , co-scritto da Jal Mehta della Harvard Graduate School of Education, traccia questo fenomeno in azione nel sistema scolastico pubblico statunitense. Questa ricerca nasce dalla sua esperienza di lavoro per il Department of Education nel Tennessee.

"Quando ho finito il mio master, il Tennessee [Dipartimento dell'Istruzione] aveva appena vinto il finanziamento federale Race to the Top e aveva tutte queste nuove politiche che stavano cercando di implementare", ha detto Kathawalla. "Ma non mi sentivo come se ci fosse una reale comprensione di queste emozioni umane nel modo in cui avrebbero davvero avuto un impatto sull'attuazione delle politiche".

Lo studio di Kathawalla è stato progettato per esplorare come le risposte emotive alla gerarchia influenzerebbero la riforma dell'istruzione in diversi contesti. I ricercatori hanno condotto interviste e focus group con 77 persone in tutto, sia di livello superiore (funzionari del DOE e amministratori dei distretti scolastici) che di livello inferiore (direttori scolastici, vice-preside e insegnanti), in due stati di dimensioni simili i cui sistemi educativi avevano culture molto diverse. Uno stato era noto per aver imposto standard coerenti basati sui dati dall'alto verso il basso; l'altro ha favorito la creazione di consenso e l'ascolto ad ampio raggio come strumenti per guidare le riforme.

Sorprendentemente, nonostante questi approcci diversi, Kathawalla e Mehta hanno scoperto che entrambi gli stati esibivano lo stesso modello di base di tensione gerarchica. A coloro che erano in prima linea, i principali responsabili delle decisioni apparivano rimossi dalle realtà quotidiane dell'insegnamento, isolati dal potere e più interessati alla politica che alla qualità dell'istruzione. Anche quando sembravano avere gli occhi puntati sulla palla, il loro distacco percepito ostacolava direttamente la loro capacità di ispirare e motivare il cambiamento.

Un gruppo di insegnanti ha raccontato di un sovrintendente che, durante una riunione di emergenza sui crescenti problemi comportamentali tra gli studenti, ha mostrato un affetto pietroso e ha prescritto una soluzione prefabbricata senza prima considerare ciò che gli insegnanti avevano da dire. A peggiorare le cose, il sovrintendente non si è rivolto agli insegnanti dopo che avevano completato la formazione obbligatoria. Mentre gli insegnanti concordavano sul fatto che la disponibilità del sovrintendente a partecipare alla riunione fosse un segno di premura, il suo comportamento e la mancanza di follow-up hanno comunque rafforzato lo stereotipo generale secondo cui i livelli superiori mancavano di empatia e "non l'hanno capito".

Guardando i commenti alle interviste dei livelli superiori, Kathawalla e Mehta hanno scoperto che i livelli superiori evitavano gli stereotipi palesi dei livelli inferiori. Sebbene i ricercatori ritengano che ciò possa essere stato in parte dovuto a un cauto autocontrollo, quasi certamente derivava anche dal fatto che la maggior parte di loro, più del 90%, era stata insegnante all'inizio della propria carriera. Ha detto che molti hanno fatto continui riferimenti alla loro esperienza personale per entrare in empatia con i travagli che gli insegnanti devono affrontare. Altri, invece, sembravano considerare il tempo trascorso in classe come un preludio al loro attuale ruolo di amministratori del sistema. Le osservazioni di quest'ultimo gruppo erano spesso meno incentrate sull'esperienza condivisa che sulla necessità per gli insegnanti di entrare nel programma statale.

"Penso che la posizione del dipartimento sia che faremo ciò che è meglio per i bambini e molte volte non è ciò che è meglio per gli insegnanti", ha affermato un leader.

Come la maggior parte degli stereotipi, quindi, le idee poco lusinghiere dei bassifondi sui piani alti erano eccessivamente semplicistiche e probabilmente, a volte, ingiuste. Ma la genuina empatia provata da molti leader che erano ex insegnanti sembrava cadere nel vuoto, con notevoli eccezioni. Funzionari e amministratori specifici hanno ottenuto il plauso dei livelli inferiori per un comportamento che contrastava lo stereotipo, mitigandone così la forza.

Secondo i ricercatori, tre qualità hanno innalzato questi livelli superiori nella stima degli educatori:rispetto, umiltà ed empatia.

Il rispetto era in gran parte il risultato percepito di una relazione reciproca in cui i livelli superiori non solo erano disponibili per i livelli inferiori e cercavano il loro feedback, ma agivano in base alle loro idee e preoccupazioni e glielo dicevano. I funzionari che hanno chiuso il circuito di comunicazione, facendo sapere ai livelli inferiori come venivano utilizzati i loro contributi (e sono stati onesti sul motivo per cui potrebbero non essere utilizzati), hanno irradiato rispetto.

L'umiltà andava contro lo stereotipo secondo cui i superiori non erano in contatto ma credevano di sapere tutto. Ad esempio, un insegnante ha individuato uno specialista dell'apprendimento distrettuale che si è astenuto dal dare consigli su un problema nella sua classe di prima elementare fino a quando non ha avuto una settimana di esperienza in classe comparabile alle sue spalle. "È stato bello sentire che diceva:"Non mi sento a mio agio nel rispondere finché non mi metto nei tuoi panni", ha detto l'insegnante.

L'empatia è stata trasmessa quando i leader hanno stabilito connessioni basate sui valori con gli educatori, al di là del semplice riferimento alla loro passata esperienza di insegnamento. I livelli superiori che hanno dimostrato di essere insegnanti in fondo, non burocrati, sono stati percepiti come più accessibili e facilmente riconoscibili, più "come noi". Descrivendo alcuni amministratori anti-stereotipici nel loro ufficio distrettuale, un gruppo di insegnanti ha detto:"Non siedono in un ufficio e spingono la carta in alcun modo... Hanno ancora un ruolo molto attivo nell'arte dell'insegnamento".

Per Kathawalla, questo studio dimostra che anche nei campi guidati dalla missione come l'istruzione pubblica, le differenze gerarchiche possono esacerbare dinamiche umane più profonde che ostacolano il cambiamento e sostituiscono valori e priorità condivisi.

"Ad esempio, la maggior parte delle persone concorda che [diversità, equità e inclusione] è importante in questi diversi contesti, ma viene interpretato in modi diversi", ha affermato. "Una delle cose che ostacolano il raggiungimento di progressi significativi è che un cambiamento efficace richiederebbe sforzi davvero buoni e genuini almeno per assumere la prospettiva di persone con punti di vista ed esperienze diverse". + Esplora ulteriormente

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