Marshall Fisher, professore UPS di operazioni, informazioni e decisioni alla Wharton School, descrive la crisi della catena di approvvigionamento di questo autunno come "la madre di tutte le interruzioni della catena di approvvigionamento". Ma sottolinea anche un punto particolare che a volte si perde nella narrazione:queste interruzioni sono tipiche.

"COVID non è il primo disastro a interrompere le catene di approvvigionamento", afferma Fisher.

I terremoti di Kobe in Giappone nel 1995, la Grande Recessione nel 2008 e il terremoto e lo tsunami in Giappone nel 2011 sono solo alcuni esempi. Per non parlare delle piccole interruzioni che accadono di routine, dagli incendi delle fabbriche agli scioperi sindacali.

Tuttavia, ciò che è atipico della crisi che ha fatto notizia per mesi è la portata della crisi e l'incertezza che la circonda. Questa incertezza è esacerbata dalla natura globalizzata dell'economia mondiale di oggi, che espande quasi all'infinito il numero di eventi difficili da prevedere, e da una pandemia che si rifiuta di arrendersi.

Come è andata in tilt la catena di approvvigionamento

I problemi della catena di approvvigionamento globale, in generale, non sono facili da riassumere; nessuna singola variabile spiega da sola la crisi.

I semi della crisi sono stati piantati all'inizio della pandemia di COVID-19, quando la domanda dei consumatori è cambiata e una miriade di problemi di fabbrica e lavoro sono emersi all'estero, specialmente in Cina, dove le fabbriche sono state chiuse a causa di focolai. Aggiungete a questa congestione portuale, un'apparente carenza di manodopera per i camionisti e una carenza imprevista di materie prime, che vanno da quelle che producono chip per computer a materiali di imballaggio come la schiuma. È questa confluenza di eventi che alla fine ha messo in luce quanto possa essere complicata la moderna catena di approvvigionamento.

In parole povere:"Le catene di approvvigionamento sono lunghe", afferma Senthil Veeraraghavan, professore di produzione e logistica Panasonic e professore di operazioni, informazioni e decisioni alla Wharton. "Le decisioni sugli ordini vengono prese con sei mesi di anticipo", dice, e non sono sempre le decisioni giuste.

Per cominciare, negli ultimi 30 anni le aziende hanno ampliato le fasi della catena di approvvigionamento spostando i fornitori all'estero. Veeraraghavan afferma che le aziende americane sono diventate eccessivamente dipendenti da navi e autotrasporti, aree che dipendono anche da manodopera a basso salario e, quindi, sono volatili.

Pertanto, le aziende devono fare molte più congetture nei loro calcoli per l'inventario.

"Tutte queste cose che vedi—troppi container in attesa al porto, merci come la carta che esauriscono le scorte, le patatine fritte, i generi alimentari che scarseggiano, il prezzo della benzina che sale—tutte queste decisioni sull'inventario vengono prese con diversi mesi di anticipo rispetto a tempo", spiega. "Se hai un articolo arrivato a novembre, quell'ordine è stato effettuato lo scorso inverno. E lo scorso inverno, c'è stata una tonnellata di ristrutturazione della pandemia in cui le aziende non hanno visto la domanda, hanno fatto marcia indietro, ordinato di meno e anticipato [la pandemia ] dura un po'."

Queste aziende, dice, sono ora quelle che pagano il prezzo.

Aziende come Walmart, dice Veeraraghavan, sono andate bene, in parte perché hanno pianificato in anticipo e si sono astenute dal tagliare il personale del magazzino e non hanno rimandato gli ordini. Le aziende che non l'hanno fatto, tuttavia, si trovano ad affrontare una mancata corrispondenza tra la domanda prevista e l'offerta disponibile.

"Quando è necessario soddisfare un'elevata domanda, la pianificazione deve essere anticipata di nove mesi", afferma. "Quindi, è difficile prevedere in anticipo se la domanda sarà alta o bassa."

Soprattutto con una pandemia in gioco.

COVID, la catena di approvvigionamento e una riorganizzazione del lavoro

Il COVID-19 rimane la variabile fuori misura nell'equazione catena di approvvigionamento-crisi.

Parte di questo problema è l'impatto che ha avuto sul mercato del lavoro. Dopo che è emerso il COVID-19, i lavoratori hanno iniziato a rivalutare i lavori che volevano fare e le aziende hanno essenzialmente dormito al volante mentre si verificavano questi turni, fallendo, afferma Veeraraghavan, nel monitorare una lunga catena di approvvigionamento che richiede coordinamento.

"Uno dei maggiori problemi che esacerbano [la crisi] negli Stati Uniti è che le aziende chiudono un occhio e dicono:"Ehi, abbiamo inserito l'ordine e verrà visualizzato nel magazzino", e basta", dice. "Poiché abbiamo proceduto in questo modo, non sono disponibili competenze sufficienti per cercare nelle catene di approvvigionamento [per il monitoraggio dei problemi]".

Per quanto riguarda l'idea popolare che la carenza di camionisti in particolare sia responsabile dei colli di bottiglia nei porti degli Stati Uniti, Steve Viscelli, docente presso il Dipartimento di Sociologia della School of Arts &Sciences che studia l'industria degli autotrasporti, afferma semplicemente che non è il caso.

"L'effettiva carenza di autisti non è un problema", afferma Viscelli. "Abbiamo due o tre volte il numero di persone che hanno le licenze appropriate e molte di loro, la maggior parte di loro, hanno lasciato il settore perché il lavoro è pessimo."

Si tratta principalmente di conducenti immigrati vulnerabili che sono classificati erroneamente come appaltatori. Con l'arretrato di merci nei porti, sono spesso costretti ad aspettare lunghe ore solo per ritirare un container e, poiché non vengono pagati ogni ora, questo non incentiva l'uso efficiente del loro tempo.

"Questo problema a lungo termine dell'uso inefficiente del tempo di guida è stato amplificato di conseguenza poiché l'intero sistema è stato sbilanciato", aggiunge. "Si spera che, rivelando l'importanza di questo problema per l'efficienza della catena di approvvigionamento, questa crisi creerà anche l'opportunità per risposte politiche che migliorino le condizioni di lavoro nei porti".

L'ordine esecutivo del presidente Biden all'inizio di novembre di mantenere aperto il porto di Los Angeles 24 ore su 24, 7 giorni su 7, nel frattempo, si è rivelato utile, ma Viscelli osserva che è utile solo nella misura in cui tutte le parti operano 24 ore al giorno, e non solo alcune .

Ioana Marinescu, professore associato di economia presso la School of Social Policy &Practice che studia il mercato del lavoro, descrive la volatilità del mercato del lavoro come un contributo alla crisi della catena di approvvigionamento. Solo a settembre, 4,4 milioni di persone hanno lasciato il lavoro, principalmente in posizioni a bassa retribuzione che richiedevano un lavoro di persona. Questo, combinato con l'insolita velocità con cui le economie mondiali si sono riprese dalla pandemia, ha aumentato l'incertezza, afferma.

"In questo momento, siamo in una fase di adeguamento in cui ci sono molti posti di lavoro aperti e le aziende non si sono completamente adattate offrendo condizioni di lavoro e retribuzione migliori", afferma Marinescu. "I lavoratori, comprensibilmente, fanno acquisti in giro. Le dimissioni sono a livelli record; le persone sono alla ricerca di un lavoro migliore con condizioni di lavoro e retribuzione migliori:questi due vanno insieme. Quindi, dal punto di vista del mercato del lavoro, c'è molto più potere ai lavoratori a causa di questa circostanza domanda-offerta, e ciò può significare che è difficile mantenere le cose in movimento rispetto alla domanda."

I datori di lavoro, nel frattempo, sono incerti su quanto aumentare i salari, tirando fuori la carenza di manodopera.

"Poiché le cose si stanno muovendo così velocemente rispetto alle esperienze passate, i datori di lavoro non sono sicuri se aumentare i salari e non vogliono aumentare troppo, quindi è una situazione di apprendimento facendo, e anche dal punto di vista dei lavoratori, " spiega. "Ma alla fine tutto si calmerà."

Riformulazione politica della filiera

Regina Abrami, professoressa a termine di Chang Sun e direttrice del Programma globale per il Lauder Institute, afferma che la carenza di forniture globali dell'era COVID ha accresciuto la consapevolezza dei rischi strategici associati alla globalizzazione delle catene di approvvigionamento o, come spiega, "tutto ciò che va dai chip semiconduttori agli input minerali critici come terre rare, cobalto o litio stanno ricevendo un'attenzione estrema". I primi esempi risonanti erano maschere e prodotti farmaceutici.

"Oggi, quando il mondo chiude, influisce profondamente su ciò che un paese può produrre, come vediamo ora nel settore automobilistico", afferma Abrami.

La novità della recente crisi, dice, è che una gamma più ampia di beni, e non solo beni a duplice uso o legati all'esercito, viene vista come una questione di sicurezza nazionale. Ha spronato il presidente Biden a ospitare un vertice multinazionale "Global Supply Chain Resilience" in ottobre che includeva altri 14 paesi "con idee simili", secondo la Casa Bianca. Ciò che ne deriva, afferma Abrami, è un nuovo approccio che è un dialogo multistakeholder sulle catene di approvvigionamento, che vanno dagli accademici al settore privato, dai governi locali a quelli all'estero. Anche questo, potenzialmente, sposta la conversazione in un regno più politico, e certamente come viene discusso attraverso la lente dell'inflazione.

A sua volta, da una prospettiva globale, Abrami afferma che le aziende sono costrette a trovare un equilibrio tra fare affari in Cina e proteggersi per costruire resistenza nella loro catena di approvvigionamento. Parte di questo sta già accadendo, con i recenti annunci di impianti di produzione di semiconduttori multimiliardari in Texas e Arizona. Anche il Giappone ha sovvenzionato l'apertura di un nuovo impianto di semiconduttori, con la collaborazione di Sony con Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. per aprire lo stabilimento nel 2024.

"Quello che penso che vedrai è una catena di approvvigionamento nazionale per gli input critici, e certamente per quelli legati alla sicurezza nazionale ove possibile, e per ridurre il ripetersi dei primi giorni di COVID-19", afferma Abrami. Inoltre, più beni saranno riclassificati come "dual use" e quindi non più idonei all'esportazione.

Politicamente, la crisi della catena di approvvigionamento ha anche aperto diverse nuove linee di dialogo sulla possibilità di disaccoppiamento dalla Cina, una catena di approvvigionamento biforcata come mezzo per rispondere a una crisi e sul fatto che i governi possono plasmare i mercati vietando improvvisamente determinate esportazioni, come è successo nei primi giorni della pandemia. Sia le imprese che il governo potrebbero dover essere preparati a questa possibilità di cambiamenti del mercato.

"È un argomento geopolitico, non importa come lo tagli", dice Abrami.

Cosa c'è dopo

Sebbene lo stress nei porti statunitensi sembri allentarsi, sono necessarie considerazioni a lungo termine per evitare che il problema si ripresenti.

Un suggerimento, afferma Veeraraghavan, è di riconsiderare il modo in cui i prodotti popolari vengono assemblati nella fase avanzata della produzione. La chiama una strategia di "mix and match" modulare che consente alle aziende di essere più reattive ai consumatori e di prendere decisioni più vicine a quando la stima della domanda è più chiara. In teoria, il design di prodotti come una maglietta potrebbe essere modificato in modo che vengano spediti all'estero ma poi tinti localmente.

È anche un sostenitore delle aziende che investono in impianti di produzione più locali, come fa eco Fisher. Fisher si riferisce a questa strategia nelle sue lezioni di Global Supply Chain Management come "doppio sourcing".

"Idealmente, potresti anche avere un approvvigionamento quadruplo", dice.

L'idea è di ridurre il rischio finanziario disponendo di un fornitore di riserva che potrebbe non essere altrettanto efficiente, ma che prevenga il disastro nel caso in cui un fornitore fallisca. Ad esempio, Fisher ha citato una società con cui ha consultato che, durante il culmine della pandemia, aveva un fornitore a Shanghai e un'alternativa in Messico. Quando le fabbriche sono state chiuse in Cina, l'azienda è stata in grado di rifornirsi dal fornitore in Messico e poi, quando la pandemia ha colpito pesantemente il Messico, è stata in grado di tornare al suo fornitore a Shanghai.

"Non ci vuole molto per sbagliare se hai molte cose diverse, ognuna prodotta in una fabbrica", dice Fisher. "Il dual sourcing è la gestione del rischio. Ma è costoso."

Consiglia inoltre di aumentare le scorte di magazzino e, nel complesso, considera l'attuale carenza come uno spostamento della domanda che sta iniziando a stabilizzarsi.

"La gente mangia nei ristoranti... e tutte le dislocazioni della domanda si stanno attenuando", afferma Fisher. "Il consumo della domanda sta tornando a qualcosa di più normale".