Una nuova ricerca della Cass Business School ha scoperto che le strategie di sostenibilità aziendale possono avere successo accanto alle strategie competitive tradizionali quando i manager credono in esse.

In "Verso una teoria del processo per rendere legittime in azione le strategie di sostenibilità", pubblicato in Academy of Management Journal , i ricercatori hanno scoperto che sebbene i manager supportino le strategie di sostenibilità, ci possono essere tensioni negli obiettivi, valori, e nelle caratteristiche del prodotto. Ciò può verificarsi quando vengono implementati insieme alla strategia principale, creare il potenziale per il "disaccoppiamento" - in cui le organizzazioni adottano politiche simbolicamente, senza attuarli in modo sostanziale.

Però, hanno scoperto che superare queste tensioni su compiti specifici aiuta a superarle. La risoluzione delle tensioni rafforza la legittimità a livello organizzativo della strategia e la sua integrazione nella strategia principale.

Lo studio qualitativo triennale si è concentrato sull'attuazione di una nuova strategia di sostenibilità accanto a una strategia tradizionale presso TechPro, un produttore globale leader di mercato con 20, 000 dipendenti a tempo pieno e un fatturato annuo di $ 3,5 miliardi (USD). Sebbene l'azienda non disponesse di una strategia di sostenibilità esistente, aveva una lunga storia di premiazione elevata sui valori aziendali come "affidabilità" e "verità" che guidavano gli standard ambientali e sociali dell'azienda. La nuova strategia di sostenibilità è stata apprezzata dal personale, desiderosi di dimostrare i propri valori attraverso la sua attuazione.

Mentre la nuova strategia si concentrava sull'affrontare le responsabilità sociali e ambientali di TechPro nella politica dei prodotti e nel comportamento del personale, la loro strategia tradizionale esistente si concentrava sugli obiettivi competitivi e sui target associati alla difesa della loro posizione di mercato. Per esempio, migliorare l'efficienza operativa per garantire prezzi competitivi e mantenere, e crescendo, quota di mercato.

Le tensioni sono sorte quando i manager hanno cercato di implementare la strategia di sostenibilità accanto alla strategia tradizionale, nelle loro operazioni quotidiane. Le tensioni erano in tre aree:

1. Tra obiettivi strategici quando c'era incompatibilità tra compiti che coinvolgevano sia la conformità ambientale organizzativa che il profitto organizzativo.
2. Tra le caratteristiche del prodotto in cui c'era incompatibilità nell'incorporare le caratteristiche della sostenibilità e della strategia tradizionale nella progettazione tecnica di un prodotto o nel processo di produzione. Per esempio, scegliendo materiali che fossero rispettosi dei costi rispetto a quelli che rispettano l'ambiente.
3. Tra i valori organizzativi, definito come tra orientamento competitivo contro orientamento sociale e prodotti competitivi contro prodotti affidabili.

I ricercatori hanno scoperto che i lavoratori potrebbero risolvere queste tensioni per attuare le due strategie in tre modi:

1. Adeguandosi reciprocamente compromettendo e reinterpretando o dividendo tra le strategie, quando non potevano incorporare fisicamente entrambi in un prodotto o in un processo di sviluppo del prodotto.
2. Dare priorità alla strategia di sostenibilità rispetto alla strategia tradizionale sui compiti guidati dai valori, consentendo così la differenziazione tra i compiti, pur non inibendo una più ampia integrazione delle strategie all'interno dell'organizzazione.
3. Combinandoli all'interno di un obiettivo comune e includendo la nuova strategia di sostenibilità nelle procedure esistenti.

La sostenibilità è diventata una priorità strategica per le aziende di tutto il mondo in quanto consumatori, azionisti e dipendenti diventino più consapevoli dal punto di vista ambientale e sociale, detto coautore del rapporto, Professoressa Paula Jarzabkowski della Cass Business School.

"Dare priorità alle strategie di sostenibilità può migliorare contemporaneamente la competitività di un'organizzazione e la sua agenda sociale, " lei disse.

"Però, sebbene la strategia di sostenibilità fosse vista come la cosa giusta da fare, l'azienda ha dovuto affrontare anche crescenti pressioni sui costi e una battaglia per mantenere la leadership di mercato, quindi è stato difficile implementare entrambe le strategie contemporaneamente".

Il professor Jarzabkowski ha affermato che la ricerca è stata particolarmente interessante in quanto TechPro è un produttore leader globale del tipo di beni di fascia alta che molti di noi hanno nelle nostre case, piuttosto che un'impresa sociale tradizionale che tende ad avere già una strategia di sostenibilità integrata all'interno della propria attività.

"Sorprendentemente, abbiamo scoperto che invece di sopprimere la strategia di sostenibilità, o fai solo il minimo, a volte i manager di TechPro davano la priorità alle azioni competitive che avrebbero potuto intraprendere, " lei disse.

"Questa ricerca ci dà speranza. Se un'azienda globale tradizionale con un'enorme quota di mercato e presenza nelle famiglie di tutto il mondo può svilupparsi, e implementare, una strategia di sostenibilità di successo accanto alla loro strategia tradizionale, poi altre aziende possono fare lo stesso. Ciò significa che più aziende sono più consapevoli dell'ambiente e della società e questa comprensione avrà benefici positivi per le persone, pianeta e profitto."

Il professor Jarzabkowski ha affermato che anche il supporto che manager e lavoratori hanno fornito alla strategia di sostenibilità è stato fondamentale per il suo successo.

"La loro fede in, e impegno per, incorporare la sostenibilità all'interno del business ha giocato un ruolo significativo nel successo di entrambe le strategie."

Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legittime in Action è pubblicato nel Academy of Management Journal .