Le organizzazioni che cercano di ricoprire ruoli interni hanno tradizionalmente due opzioni:promuovere dall'interno o assumere esternamente. Le promozioni interne traggono vantaggio dall'essere talenti controllati che possiedono competenze specifiche dell'azienda, mentre le assunzioni esterne ospitano conoscenze esterne che possono infondere un'organizzazione con nuova energia. Sebbene questa dicotomia sia spesso accettata come inevitabile, c'è una terza opzione:dipendenti boomerang.

I dipendenti Boomerang sono coloro che tornano in un'organizzazione dopo un'assenza amichevole. Che l'assenza sia avvenuta per motivi personali o professionali, il loro ritorno fornisce un valore unico a un'organizzazione in quanto rappresentano dipendenti esterni e le conoscenze che contengono ma hanno esperienza di lavoro interna. Ci sono prove che suggeriscono che i boomerang acquisiscono esperienza pratica e sviluppano la loro rete presso aziende interinali, superando anche le assunzioni esterne non boomerang quando vengono inseriti in ruoli che implicano richieste relazionali e coordinamento amministrativo.

Però, la ricerca precedente non ha valutato completamente la situazione finanziaria, psicologico, e le differenze comportamentali tra i boomerang e quelli sviluppati internamente. Per colmare questa lacuna, un nuovo documento mette a confronto i risultati per i boomerang con quelli dei dipendenti promossi internamente per aiutare le aziende a determinare se investire in strategie di gestione dei talenti che includono la riassunzione del boomerang o concentrarsi su strategie interne che sviluppano gli attuali dipendenti.

I dipendenti boomerang sono le assunzioni ideali per le prestazioni?

La carta, "Ciao di nuovo:gestione dei talenti con i dipendenti Boomerang, " dai ricercatori della Carnegie Mellon University, Collegio della Provvidenza, e l'University College di Dublino, è stato pubblicato sulla rivista, Gestione delle risorse umane .

I ricercatori hanno utilizzato un campione di una società di servizi professionali negli Stati Uniti e hanno attinto dalla letteratura sulla gestione dei talenti e sui contratti psicologici per confrontare il compenso, soddisfazione, impegno, e le prestazioni dei dipendenti boomerang a dipendenti simili che non hanno mai lasciato l'azienda ("assunti interni"). Hanno scoperto che il rientro ha prodotto miglioramenti nella compensazione, soddisfazione, e impegno organizzativo per boomerang relativi ad assunzioni interne abbinate. Ancora, anche se le prove suggeriscono che i boomerang sono dipendenti più soddisfatti e impegnati, non sono necessariamente migliori delle assunzioni interne.

"Rispetto ai dipendenti interni che non hanno mai lasciato l'azienda, i boomerang non hanno prestazioni migliori ma sono più felici e pagati molto di più, " disse Caterina Shea, assistente professore di Teoria e comportamento organizzativo presso la Tepper School of Business di Carnegie Mellon, che ha co-autore del documento. "Questo contrasta molti consigli nel mondo delle risorse umane, che propone boomerang come assunzioni ideali per le prestazioni."

I ricercatori hanno teorizzato che quando i boomerang vengono riassunti, sono in grado di elaborare un contratto di lavoro più personalizzato e informato che consenta un rapporto di scambio più forte e una riduzione dei sentimenti negativi che possono aver portato al loro iniziale avvicendamento dall'organizzazione. È probabile che i boomerang ricevano una retribuzione più elevata rispetto alle assunzioni interne a causa delle forze del mercato e delle istituzioni:i dipendenti che rimangono in un'azienda hanno maggiori probabilità di subire una compressione salariale mentre quelli che hanno lasciato l'azienda spesso lo fanno in risposta a un'offerta più redditizia, aumentando il loro potere di negoziazione salariale, aumentando entrambi i compensi.

Per di più, è più probabile che i boomerang si sentano apprezzati dall'organizzazione, poiché i suoi responsabili delle assunzioni hanno scelto attivamente di riassumirli. Questa dinamica incoraggia anche boomerang e datori di lavoro ad aumentare l'impegno reciproco a causa di sentimenti di obbligo personale.

Dipendenti più soddisfatti e impegnati

Sebbene i ricercatori non abbiano riscontrato differenze nelle valutazioni delle prestazioni, hanno anche misurato come i boomerang hanno assegnato il loro tempo alle ore fatturabili e non fatturabili. Poiché le ore fatturabili sono per gli impegni dei clienti, le prestazioni dei dipendenti sono spesso indicate dal numero di ore fatturate. Il documento definisce le ore non fatturabili come progetti interni come lavoro amministrativo o di commissione, reclutamento, o attività di sviluppo aziendale. Mentre i boomerang non avevano ore fatturabili più elevate, la ricerca indica che, rispetto alle assunzioni interne, i boomerang hanno eseguito un numero maggiore di ore non fatturabili, suggerendo che si concentrassero su compiti diversi, specificamente compiti relativi allo sviluppo dell'organizzazione.

Globale, il giornale rivela che i boomerang sono più soddisfatti, impegnato, e impegnati in più compiti a beneficio dell'azienda rispetto alle loro controparti abbinate che non hanno lasciato l'organizzazione.