Madison, Melbourne University e Cambridge University hanno pubblicato un nuovo articolo nel Journal of Marketing questo esplora perché le relazioni acquirente-fornitore tra organizzazioni apparentemente compatibili a volte sottoperformano. Lo studio è scritto da Jan Heide, Simon Bell e Paul Tracey.

I guai di Peloton potrebbero essere stati causati da rapporti incompatibili con i fornitori?

Mentre gli esperti si affrettano a spiegare la causa del recente crollo del prezzo delle azioni di Peloton Interactive Inc., è stata posta un'attenzione eccessiva sui comportamenti di esercizio di "ritorno alla normalità" dei suoi clienti esistenti e potenziali dopo la pandemia, nonché sull'aumento della pressione dei concorrenti come NordicTrack, Mirror e Bowflex. Ma uno sguardo più attento rivela anche problemi cronici della catena di approvvigionamento, inclusi guasti dei prodotti e successivi richiami, bassi tassi di produzione, tempi di consegna glaciali e sfortunate incursioni nell'acquisto di produttori esistenti di attrezzature per il fitness (ad esempio, Precor Inc.).

L'organizzazione ha anche investito, sebbene successivamente annullato, nello sviluppo di un impianto di produzione interno in Ohio. Il desiderio di produrre internamente è spesso sintomatico di relazioni interrotte con i fornitori. I ricercatori propongono che gli orientamenti dell'identità organizzativa delle aziende (cioè le percezioni condivise su "chi siamo come organizzazione") modellano il modo in cui le aziende interagiscono con le parti esterne. Le aziende potrebbero possedere un orientamento individualistico che le porta a enfatizzare la massimizzazione dell'interesse personale e il mantenimento dei confini rispetto ai partner della catena del valore. Un esempio potrebbe essere Walmart, che storicamente ha adottato rapporti contraddittori con i propri fornitori. In alternativa, le imprese possono avere un orientamento identitario relazionale.

Queste aziende tendono a privilegiare e promuovere la relazione con un particolare partner diadico. Si concentrano su una governance delle relazioni più rilassata, basandosi su norme anziché su contratti. Il rapporto tra GoPro e Red Bull è un buon esempio. Infine, le imprese potrebbero abbracciare un orientamento collettivistico in cui l'accento è posto sulla promozione degli interessi di un gruppo più ampio di imprese, come le imprese all'interno di cluster industriali o keiretsus.

"La nostra intuizione fondamentale è che quando le identità tra le aziende non corrispondono, possiamo aspettarci di vedere attriti che possono erodere le prestazioni. L'attrito derivante da queste differenze richiede l'applicazione mirata di soluzioni di governance", afferma Heide. Si consideri, ad esempio, una relazione tra un'impresa focale con orientamento individualistico e un partner con orientamento relazionale o collettivistico. L'orientamento dell'impresa focale implica una preferenza per una governance rigida e basata su regole (ad esempio, l'applicazione rigorosa di contratti formali).

La governance formale, tuttavia, potrebbe non essere coerente con le preferenze del partner, che tenderà a fare affidamento su pratiche di governance più sciolte e informali. Come spiega Bell, "L'attrito che ne deriva può portare a un conflitto in corso o, peggio, alla completa rottura della relazione. Questa discrepanza, suggeriamo, dovrebbe essere risolta attraverso una governance formale, a condizione che l'azienda focale possieda un vantaggio di potere che consenta l'imposizione di una governance formale caratteristiche sul partner."

Tracey afferma che "i manager dovrebbero prendere in considerazione la conduzione di valutazioni sistematiche dell'identità come parte degli sforzi di governance generale dell'azienda, sia per ottenere soluzioni di governance efficienti che per evitare conseguenze indesiderate". Ci sono stati progressi nella cosiddetta "nuova analisi della cultura" che implica l'acquisizione della lingua utilizzata dai dipendenti nelle comunicazioni elettroniche.

Questo approccio potrebbe consentire all'azienda di tenere traccia del proprio orientamento identitario e di effettuare valutazioni continue e in tempo reale dell'orientamento dell'identità organizzativa. Catturare gli orientamenti dell'identità dei partner richiederebbe tecniche diverse, ma ci sono una serie di strumenti diagnostici che le aziende potrebbero applicare quando qualificano potenziali partner.